La Agilidad frente a la Inercia

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Con la excusa de la reflexión sobre el complejo entramado de la justificación de subvenciones públicas en mi país (M. Velasco, 2024)[1], expresar que, a menudo, me encuentro inmerso en una dinámica que, a la larga, puede resultar agotadora. Desde mi posición en el staff de la comisión económica de una corporación de derecho público, asesoramiento técnico al amparo del artículo 60 de la Ley Orgánica del Sistema Universitario y en los Artículos 165 y 166 de los Estatutos de la Universidad de Málaga (OTRI), ayudando técnicamente en la justificación de subvenciones, he sentido una y otra vez la singular sensación de estar inmerso en un debate sin fin con quienes verifican u orientan. La escena es recurrente: ante guías de justificación desactualizadas, opiniones desubicadas, dictámenes provisionales descaminados de entes auditores, órganos fiscales, instancias laborales, asesorías jurídicas o incluso organismos nacionales, nos vemos en la necesidad de argumentar continuamente para convencer y reorientar. No se trata de una simple aclaración, sino de una labor persistente y, a menudo, en un sentido metafórico y, a veces, literal, de "enmendarles la plana" a quienes, por su función, se presumen como la autoridad última en el ámbito de sus especialidades o competencias profesionales. La tarea es la de argumentar técnicamente nuestro criterio administrativo, respaldado por la legalidad, la eficiencia y el conocimiento profundo del contexto en el que operamos. Esta constante necesidad de poner en valor el enfoque desplegado, este tener que desglosar cada normativa, decisión y cada cifra para la comprensión de terceros que, supuestamente, es su función, es un trabajo que, admitámoslo, cansa. Nos obliga a operar en lo que denomino el "tiempo de descuento": ese margen apremiante donde la energía se agota, pero la misión de defender la gestión no cesa. Es una lucha contra el reloj y, en ocasiones, contra inercias arraigadas. Sin embargo, a pesar de la fatiga, no debemos caer en el aburrimiento, sino todo lo contrario: seguir caminando con ánimo, responsabilidad y fortaleza, junto a equipos proactivos.

El panorama lanza un mensaje contundente: soplan tiempos distintos que necesitan soluciones distintas. Los órganos administrativos se transforman a un ritmo vertiginoso, adaptándose a nuevas realidades, tecnologías y demandas sociales, pero no siempre todos los actores de este ecosistema avanzan al mismo paso. El verdadero "problema", en muchos casos, no reside en la gestión interna de la entidad, sino en esos otros órganos de verificadores y de staff que, presumiblemente, se encuentran anquilosados en otros tiempos y en otros modos. Sus marcos de análisis, sus criterios y sus procedimientos no siempre evolucionan al ritmo de las nuevas prácticas y las complejidades de la gestión de estos “tiempos modernos”, insistiendo en aplicar paradigmas que, aunque válidos en su contexto, resultan insuficientes o incluso restrictivos ante la agilidad y la especificidad que exige la realidad hoy. Esta brecha entre agilidad e inercia, gestión y control, es un desafío, sí, pero también una oportunidad. Nos exige una resiliencia inquebrantable y un compromiso aún mayor con la excelencia técnica. Debemos seguir construyendo nuestros argumentos con la solidez del conocimiento y la claridad de la evidencia, siempre, por supuesto, desde el respeto y teniendo presente el ordenamiento jurídico aplicable. Es nuestro deber hacer las cosas bien, pero, también, demostrar que se hacen bien, educando en el proceso a quienes nos supervisan sobre la realidad de una administración en constante evolución. La persistencia en defender con criterio técnico lo ejecutado y justificado, lejos de ser una carga, se convierte en un acto de defensa de la modernidad y la eficiencia. Es un recordatorio de que la inercia puede ser el mayor enemigo del progreso y que nuestra labor, a pesar de llegar a ese “tiempo de descuento", es básica para forjar una organización más ágil, transparente y, en última instancia, más eficaz al servicio de la sociedad. Texto dedicado a Vanessa y a Borja (un placer colaborar con vosotros) y a Juan por su cumple. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Velasco-Carretero, Manuel (2024). ¿Qué falla en la gestión de las subvenciones? Sitio visitado el 14/06/2025.

¿Muerte al equipo de trabajo?

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Si bien tomamos un café en Mijas Costa, la mañana del sábado la pasamos en Benalmádena Costa, debido a que el querubín había quedado con parte de sus amistades en Sea Life. En un receso para el aperitivo, me encontré en Puerto Marina con Fidel, que hacía cantidad de tiempo que no lo veía, desde mi colaboración, allá por los inicios de este siglo, en el grupo hotelero Nueva Hotasa. Andaba el amigo un poco apesadumbrado porque tuvo que desmantelar un equipo de trabajo que le había costado bastante conformar y que funcionaba a las mil maravillas. Le trasladé mi experiencia en estas lides y la doctrina que, en el marco de lo que en su momento denominé "equipos disruptivos" (M. Velasco, 2005)[1], conformé en torno al término “deconstrucción de equipos de trabajo" (M. Velasco, 2006)[2] en ecosistemas empresariales, que emerge como una estrategia audaz y necesaria en un mundo laboral que se transforma a una velocidad vertiginosa. Lejos de ser un acto de destrucción, esta práctica busca desmantelar las estructuras rígidas y los roles preestablecidos que a menudo limitan el potencial de los equipos. La deconstrucción incita a cuestionar las dinámicas tradicionales, a repensar la forma en que colaboramos y a abrazar la flexibilidad y la adaptabilidad como pilares fundamentales. En el corazón de este proceso reside la convicción de que los equipos más innovadores y eficientes son aquéllos que se construyen sobre la base de la diversidad, la autonomía y la confianza. 

Asimismo, se trata de crear espacios en los que existan libertad para expresar ideas, experimentar y aprender de los errores, romper con la jerarquía vertical y fomentar la horizontalidad, posibilitando que cada miembro del ex-equipo pueda aportar su talento y experiencia en un futuro proyecto y en un ambiente de igualdad. En los nuevos equipos disruptivos, las herramientas de comunicación y colaboración en línea facilitan la creación de grupos virtuales y distribuidos, donde la ubicación geográfica deja de ser un obstáculo. La inteligencia artificial y el análisis de datos pueden permitir la identificación de patrones y tendencias, optimizando la toma de decisiones y la asignación de tareas. No obstante, la deconstrucción para luego posibilitar nueva construcción requiere un cambio cultural profundo, donde el liderazgo se base en la inspiración y el empoderamiento y donde la comunicación abierta y transparente sea la norma. La deconstrucción de equipos de trabajo requiere valentía, paciencia y una mentalidad abierta al cambio. En cuanto a los beneficios, básicamente se da la oportunidad de construir futuros equipos más ágiles, creativos y resilientes, capaces de adaptarse a los desafíos del mercado y de generar valor de manera sostenible. En un globo terráqueo en el que, a la vista de las preocupantes noticias que llegan de América del Norte, la incertidumbre es la única constante, la deconstrucción se presenta como una estrategia para volver a construir organizaciones preparadas para ese futuro.

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[2] Velasco-Carretero, Manuel (2005). Equipos de trabajo disruptivos. Sitio Educación, Formación y Empleo. Visitado el 23/02/2025.

[2] Velasco-Carretero, Manuel (2006). Deconstrucción de equipos de trabajo. Sitio Educación, Formación y Empleo. Visitado el 23/02/2025.

El rol de varita mágica

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Cuando ejercía de secretario general de una organización empresarial (ver “Secretaría General”[1]), un buen día se presentó, de manera sorpresiva, el titular de la consultoría que realizaba la auditoría externa, también fiscalista de reconocido prestigio. Le pregunté ¿Qué? ¿A realizar un control in situ? Me respondió que iba a Marbella a cerrar un contrato con un cliente y quería saludarme porque, a modo de talismán, le daba suerte (Querido Álvaro, cuídate mucho). Creo que al final concluyó satisfactoriamente la operación, reportándole pingües beneficios a lo largo de varios años, pero no le di más importancia que lo gracioso de la situación. Aunque “no tengo abuela” (ver “Tener o no tener abuela”[2]), dejar claro que ni me considero “Ser mano de santo”[3] ni “Ser que deja huella”[4], por mucho que la supuesta fama que pueda atribuírseme en determinados foros profesionales, institucionales o empresariales, oriente hacia esos pareceres.

No obstante, a lo largo de la vida laboral, alguna que otra vez he sentido que la otra parte (contratador, cliente, institución, Juzgado de lo Mercantil, concursado, representación de trabajadores…), me veía algo así como si dispusiera de una varita mágica que arreglara aquello que se encomendaba. No más lejos de la realidad. El camino esta salpicado de relativos éxitos, gracias a los equipos que he coordinado o en los que he estado integrado, y algún que otro traspiés del que he procurado sacar partido aprendiendo de los errores. Cuando detecto esa impresión, de considerar el perfil como salvador, super héroe o hado, procuro poner tierra de por medio con comentarios directos del tipo: “No te confundas. Puedo ser parte de una varita mágica conformada por todo el equipo de colaboradores y colaboradoras, pero por sí solo ni soy varita mágica ni tengo la varita mágica que, sin esfuerzo grupal, mejore el proyecto empresarial o institucional”.

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[1] Velasco Carretero, Manuel. Secretaría General. 2010. Sitio visitado el 07/06/2023.

[2] Velasco Carretero, Manuel. Tener o no tener abuela. 2010. Sitio visitado el 07/06/2023.

[3] Velasco Carretero, Manuel. Ser mano de santo. 2023. Sitio visitado el 07/06/2023.

[4] Velasco Carretero, Manuel. Ser que deja huella. 2022. Sitio visitado el 07/06/2023.

Esfuerzo, tesón, trabajo... reducen imprevistos

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En mi ámbito de relaciones cercanas, tanto profesionales como personales, en llegar con suficiente tiempo a una reunión o encuentro, en programar, planificar, sondear todos los posibles escenarios... se me suele tildar de “pesao”, tanto desde la óptica metafórica como literal[1], porque, en la medida de las posibilidades de cada momento, operación o actividad, me gusta prever aquellas situaciones que podrían condicionar la evolución del proyecto, inversión o tarea y, por derivación, necesidad de disponer de suficiente margen de maniobra o reacción. ¿Cómo lo procuro? Pues, por ejemplo, estar cinco o diez minutos antes de una cita, para que no suceda lo que te relaté en “Quince minutos antes” (M. Velasco, 2010)[2], donde estuvimos a punto de perder el tren de vuelta de Sevilla a Málaga. El caso es que, por motivos de venta de un extenso y rústico bien inmueble, la mañana del miércoles la pasamos en la "ciudad soñada". Cierto que la sideral evolución de las telecomunicaciones, en la mayoría de las ocasiones permite la “excelencia” en la gestión y cierre de operaciones económicas y financieras sin necesidad de desplazamiento físico. 

Pero, siempre que puedo, promuevo el contacto “humano”, in situ, con los diversos “nodos” operativos. Aunque todavía no se va a firmar el trato[3], convencí a mi acompañante de la oportunidad de pasarnos a saludar personalmente a los distintos profesionales[4] y "sintiéndolos" más de cerca, revisar todos los pormenores del "acontecimiento" que se viene fraguando por conducto virtual[5], desde hace meses. Y una vez más detectamos “matices” a mejorar para acercarnos a esa “excelencia” que queremos ofrecer al cliente. Al tiempo, tomamos un café a primera hora con algunos de los profesionales[6], terminando al medio día con esos “merecidos” tentempiés[7]. Apuntaba un lector del texto referenciado en el primer párrafo que “planificar y programar es fundamental y, a veces, puede ser la llave del éxito, pero sería complicado e, incluso, imposible, controlar los imprevistos. Sin embargo, como bien dices: el esfuerzo, tesón y trabajo, mucho trabajo, contribuyen a minimizar esos imprevistos y a que se puedan conseguir los resultados programados”. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Por las fotos que te dejo sabes que acumulo algunos kilos de más.

[2] Velasco-Carretero, Manuel (2010). Quince minutos antes. Sitio visitado el 31/10/2019.

[3] Previsto para primeros de diciembre.

[4] Asesores, notarías, registros…

[5] Teléfono, web conferencing, wasap, email...

[6] más de un proactivo "café" disfrutado en la jornada.

[7] sí, también más de una tapa.

Excelencia organizativa grupal

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Hace ya más de una década, en el texto ¡La competencia individual! (M. Velasco, 2007)[1], en relación a la, en su momento, campeona del mundial de baloncesto de 2006. apuntaba que la capacidad organizativa grupal, cimentada en el concepto de equipo, es muy significativa, ya que consigue concordancias y logra que la empresa, la institución, la organización, el equipo… se instruya y modernice continuamente. La organización aprendiendo, lo que se entiende por learning organization, conquista el supremo ingenio del trabajo en equipo. Sin embargo, no olvidemos que la materia prima de esa capacidad organizativa grupal es la competencia individual. 

Transcribo lo anterior porque ayer disfruté con el juego de la selección española de baloncesto, nuevamente flamante Campeona del Mundo, “como un guarro en un charco”, con esa competencia individual de cada uno de sus miembros que forjaron una excelente capacidad organizativa grupal, orquestada por su entrenador, del cual, si eres follower de este sitio, tenía mis reservas (M. Velasco, 2009)[2], tal vez dolido por lo que, en su momento, entendí una injusta destitución del anterior entrenador por parte de José Luis Sáez, presidente de la Federación Española de Baloncesto. Reconocer que Scariolo en este mundial ha estado que se sale. 

En “Encestes y recuerdos” (M. Velasco, 2009)[3] te confesaba que no recuerdo con claridad la primera vez que jugué al baloncesto. Supongo que sería en la cancha del instituto o en el chalé Alua. Aparte del atletismo, no se me daba mal de portero de balonmano, si bien la potencialidad fue engullida por las escasas posibilidades y recursos. Eran otros tiempos. Ayer, después del triunfo de la selección española de baloncesto, volví a rememorar esos agradables momentos, mientras echaba unas canastas. Mi enhorabuena a la selección por su nuevo triunfo, que se une a la ristra de excelencias acumuladas en sus vitrinas federativas. Te dejo una foto, cargada de encestes y pelotazos.

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[1] Velasco-Carretero, Manuel (2007). ¡La competencia individual! Sitio visitado el 16/09/2019.

[2] Velasco-Carretero, Manuel (2009). Pepu. Sitio visitado el 16/09/2019.

[3] Velasco-Carretero, Manuel (2009). Encestes y recuerdos. Sitio visitado el 16/09/2019.

Base primigenia para la formación de equipos

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Hace unos meses, en ¿Por qué fracasan los equipos otrora excelentes? (M. Velasco, 2019)[1], referenciaba el texto de Deborah Ancona y Henrik Bresman X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed[2], recomendado por el amigo Fausto, donde los autores introducían el concepto “liderazgo distribuido”, equipos con alto nivel de actividades externas, prácticas ejecutivas extremas y fases flexibles. Otro de los textos recomendados que he estado re-hojeando en el fin de semana pasado es The First-Time Manager's Guide to Team Building[3], de Gary S. Topchik, que traducido[4] es algo así como “Guía para que por primera vez el gerente forme equipos”, donde el autor intenta que descubra cómo mi propio liderazgo y estilo de gestión influyen en el éxito de los equipos que conformo o coordino. Comienza con una descripción de lo que es un equipo, compara los cuatro modelos de equipo diferentes, informándome cómo puedo lograr que mi equipo alcance los niveles más altos de rendimiento. 

A lo largo de sus páginas, Gary me explica las cinco cualidades esenciales de un equipo de alto rendimiento: objetivos y estándares; toma de decisiones; comunicación honesta; roles claros y responsabilidades; y aplaudiendo el éxito. Su fin primero y último es mostrarme cómo la conceptualización de equipos exitosos puede ser una gran ventaja para el configurador del equipo, el coordinador del equipo o los propios miembros del equipo y la organización donde se encuentren integrados. Esta guía intenta indicarme cómo crear y mantener un equipo de gran potencial orientado a los resultados, insinuándome el desarrollo de las habilidades necesarias para convertirme en un exitoso coordinador de equipos, al tiempo que descubro formas innovadoras de hacer que mis equipos sean más productivos. Parte de este texto también se ha editado en el sitio BOOK—POST, bajo el título “Guía para formar equipos exitosos”.  Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Velasco Carretero, Manuel (2019). ¿Por qué fracasan los equipos otrora excelentes? Sitio visitado el 08/07/2019.

[2] Deborah Ancona y Henrik Bresman X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed. Editorial Harvard Business Review. 2007. 

[3] Gary S. Topchik. The First-Time Manager's Guide to Team Building. Editorial Amacom. 2007.

[4] Con mi inglés oriundo de los Montes de Málaga.

El equipo emocionalmente inteligente

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Hace unos años, en “La dirección emocionalmente inteligente”[1], cuando reseñaba el texto de D. R. Caruso y P. Salovey, The Emotionally Intelligent Manager: How to Develop and Use the Four Key Emotional Skills of Leadership[2], apuntaba que no cabe duda que las emociones son un importante activo de la Humanidad y se encuentran perfecta-mente legitimadas para reclamar el lugar que se merecen en nuestra vida institucional o laboral. Por tanto, es trascendental aprender a gestionar mis emociones y proponer reorientar la de mis colaboradores y colaboradoras, tanto para evitar que este paquete de sentimientos profundos no afecten negativamente al desempeño de nuestras habilidades, como para evangelizarlas en parte de la solución y de la encrucijada de mejora de la armonía, la interacción y el rendimiento del equipo al completo. 

Lo anterior viene a cuento porque en el fin de semana pasado he estado rehojeando el texto de Marcia Hughes y James Bradford, The Emotionally Intelligent Team: Understanding and Developing the Behaviors of Success[3], que traducido con mi inglés oriundo de los Montes de Málaga es algo así como “El equipo emocionalmente inteligente: comprensión y desarrollo de los comportamientos de éxito”, donde los autores intentan que comprenda cuáles son las habilidades necesarias para trabajar en equipo y guiarme en el desarrollo de comportamientos de efectividad emocional, puesto que el mundo está evolucionando de tal forma que ni mi último máster ni mi última tecnología adquirida será suficiente para asegurarme mi futuro a corto plazo. 

Según Hughes y Bradford, los numerosos indicios apuntan a la necesidad de trabajar juntos, en equipos, y la estrategia para el éxito sostenido de esos equipos no es otra que las inteligencias emocional y social. Cuando, junto al resto de los componentes de los equipos en los que estoy integrado, despliego comportamientos impregnados de inteligencias emocional y social, nos sentiremos más satisfechos, pensaremos más creativamente y, en definitiva, seremos más productivos, subyugando la actitud defensiva, creando sinergias y disfrutando el trabajo en equipo. Parte de este texto también se ha editado en el sitio BOOK—POST, bajo el título “Desarrollo de comportamientos exitosos”. Fuente de la imagen: mvc archivo propio. 

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[1] Velasco Carretero, Manuel. La dirección emocionalmente inteligente. 2015. Sitio visitado el 03/06/2019.

[2] David R. Caruso, Peter Salovey. The Emotionally Intelligent Manager: How to Develop and Use the Four Key Emotional Skills of Leadership. Editorial Jossey Bass. 2004. 

[3] Marcia Hughes y James Bradford Terrell. The Emotionally Intelligent Team: Understanding and Developing the Behaviors of Success. Editorial Jossey-Bass. 2007.

Creando éxito vía reuniones productivas

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En ¡Menos hablar y más actuar![1] comentaba que hay que sentarse con las distintas personas de nuestro ámbito de relaciones profesionales directas, pero o son sentadas resolutivas o basta de perder el tiempo, puesto que perdemos mucho tiempo en las reuniones y eso puede ser signo de que no somos operativos. En “Programación y objetivación de reuniones”[2] se enfocaba el tema pero desde la óptica de resolución de situaciones[3] por un grupo de individuos, siempre en base a una planificación y programación previa y con unos objetivos generales y concretos. Refresco lo anterior porque en el fin de semana pasado he estado re-hojeando el texto de Alan Barker, How to Manage Meetings (Creating Success)[4], que traducido[5] es algo así: “Cómo gestionar reuniones (creando éxito)”. 

Alan me enumera características de las reuniones de las que normalmente no medito lo suficiente. Especializado en comunicación y habilidades cognitivas, así como también en creatividad, intenta concienciarme de que las reuniones pueden ser mi perdición profesional, mostrándome enfoques organizativos, hábitos y pautas para enfrentarme con éxito a ese tipo de situaciones improductivas en las que puedo encontrarme en cualquier momento. Todo ello desde capítulos como qué es una reunión hasta un detalle de las distintas reuniones y cómo coordinarlas, pasando por los preparativos, resolución de problemas o el después. Parte de este texto también se ha editado en el sitio BOOK—POST, bajo el título “Cómo gestionar reuniones”. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Velasco Carretero, Manuel. ¡Menos hablar y más actuar! 2011. Sitio visitado el 18/03/2019.

[2] Velasco Carretero, Manuel. Programación y objetivación de reuniones. 2017. Sitio visitado el 18/03/2019.

[3] Problemas, conflictos…

[4] Barker, Alan. How to Manage Meetings (Creating Success). Editorial Kogan. 2008.

[5] Con mi inglés oriundo de los Montes de Málaga.

Leyes incuestionables del equipo

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Tenía ganas de volver a hojear el texto de John C. Maxwell, The 17 Indisputable Laws of Teamwork: Embrace Them and Empower Your Team[1], que traducido[2] es algo así como “Las diecisiete leyes incuestionables del trabajo en equipo: ejecutarlas y vigorizar al equipo”. El autor, siguiendo la prédica aplicada en “Las veintiún leyes incuestionables del liderazgo”, reflexiona sobre la trascendencia de la visión empresarial, la ética, los riesgos de la egolatría, el individualismo, los individuos podridos y la importancia del trabajo grupal en el sentido proactivo. Un equipo es relativamente fácil de conformar. Un equipo dogmáticamente exitoso suma mucho más que la adición de las personas que lo componen. Pero instaurar un equipo de éxito no es tan fácil como pueda parecer, ya que presume el reconocimiento del valor de trabajar, verdaderamente, en equipo y doy fe de la dificultad.

En cuanto a las diecisiete leyes, Maxwell destila desde la ley del valor, uno es desatinadamente exiguo como para conseguir el esplendor, hasta La ley de los excedentes, el tiempo materializará favorablemente toda inversión que se realice en el equipo, pasando por la ley de la perspectiva, el fin es más importante que el puesto, la ley del sitio, todos los participantes disponen de un sitio en el que aportan lo mejor de cada uno, la ley de la cima, conforme aumenta la dificultad se hace más indispensable el trabajo en equipo, la ley del vínculo, la fuerza del equipo es perturbada por el eslabón más frágil, la ley del fermento, en los equipos exitosos habitan personas que actúan de catalizadores, la ley de la brújula, una nítida visión del objetivo posibilita itinerario y confianza al equipo, la ley de la manzana podrida, actitudes reactivas dañan al equipo.

Voy a terminar de enumerártelas. Otra ley es la de la confianza, capacidad para que los componentes del equipo confíen entre sí; la de la valía, se alcanza el máximo potencial grupal cuando se paga el monto por ello, la ley del mapa, se pueden aplicar soluciones cuando se es consciente de la situación, la ley de la profundidad, los equipos exitosos son muy recónditos, la ley de la identificación, los valores compartidos concretan y delimitan al equipo, la ley de la información, para cambiar se necesita comunicar, La ley del paladín, liderazgo como diferencia entre equipos iguales, y la ley de la motivación, cuando se van consiguiendo los objetivos, afectan menos las magulladuras. A continuación te dejo una lista de reproducción que he confeccionado con vídeos subidos a Youtube por Than Galendo y Hoc Tieng, con disertaciones sobre las diecisiete leyes (fuente de la imagen: pixabay).

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[1] Maxwell, John C. The 17 Indisputable Laws of Teamwork: Embrace Them and Empower Your Team. Editorial Thomas Nelson. 2003.

[2] Con mi ingles de los Montes de Málaga.

Tormenta perfecta

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Hacía tiempo que no participaba en una tormenta o lluvia de ideas, brainstorming en inglés. La tarde la pasé en un foro en el que se utilizaba esta herramienta para posibilitar nuevos enfoques creativos sobre un determinado tema. La coordinadora permitía que los pensamientos, las ideas, fluyeran sin cortapisas, reprobación o censura. El objetivo es sencillo y a la vez profundo: generar ideas. Ahora bien ¿Te has preguntado alguna vez por la consecución de una tormenta perfecta de ideas? 

Parece que el quid de la cuestión se encuentra en seguir un sencillo camino de hitos, etapas, desde el establecimiento de las especificaciones claras del problema, la cuestión a analizar o resolver, hasta la importancia de generar un ambiente alegre, proactivo, pasando por conseguir que todas las personas convocadas participen, filtrado y clasificación de propuestas, evaluación… A continuación, te dejo un vídeo, subido a Youtube por neuronilla, con una guía para generar ideas.

Detrás de una buena decisión

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Por textos como “Big Data y Social Business” o “Pensando en grande”[1], sabes de mi interés por todo lo que rodea a big data y su influencia en la toma de decisiones. Pues bien, escriben Piyanka Jain y Puneet Sharma en Behind Every Good Decision: How Anyone Can Use Business Analytics to Turn Data into Profitable Insig[2], que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “Detrás de una buena decisión: Todos podemos emplear el análisis de negocios para transformar los datos en ideas provechosas”, que se está extendiendo por el mundo empresarial en general y en los negocios en específico, la idea equivocada y, por otro lado, muy gravosa, de que la única información y estrategia analítica importante para la toma de decisiones es big data, requiriéndose de herramientas complejas y expertas para desenterrar cualquier investigación hábil. Pero esto no es así y lo indiscutible es que cualquier razonamiento básico se puede soportar a través de los cálculos de una simple hoja de cálculo. 

Según los autores, cerca del ochenta por ciento de todas las situaciones que se analizan pueden resolverse con ese recurso simple de tratamiento de la información; eso sí, planteando las cuestiones oportunas en los momentos adecuados. Reflexionando sobre la operación de venta de la totalidad de la maquinaria y resto de inventario de una entidad, que tuve la oportunidad de cerrar ayer, no tengo por menos que darle la razón a Jain y Sharma. Y no es que no se haya utilizado big data en los trabajos preliminares de búsqueda y selección de los potenciales clientes que pudieran estar interesados en la operación, que sí que se ha realizado, pero se ha llegado a la decisión final no utilizando solo el big data sino, trascendentalmente, los datos generados por la continua retroalimentación, almacenados en esa nube mental formada por todas las mentes del equipo, así como las artes de negociación desplegadas, que Andrés ya me refrescó hace unos cuatrimestres en sus magistrales clases y que en textos como ¿Camino o negocio?, “RSE y Negociación”, “Distrés Negociador” o “Cómo negociar sin ceder”[3], intenté trasladarte algunos retazos. 

Durante las casi tres semanas de negociación, obviamente hemos manejado, intercambiado y analizado datos utilizando herramientas que la ofimática avanzada te proporciona, pero fundamentalmente ha sido la coordinación entre los miembros del equipo negociador y su interacción proactiva con la contraparte, lo que ha posibilitado la consecución de un acuerdo que, estimo y también deseo, es/sea beneficioso para ambas partes. Te dejo la instantánea del apretón de manos entre el representante de la empresa compradora y el que te escribe, como colofón emocional de cierre de la operación. Gracias a Paco, Irene, Teo, Manolo, Javier, Carlos, Juan, Antonio, Felipe... por la alta profesionalidad, personalidad... demostrada y, también, la infinita paciencia manifestada con mi perfil negociador, siempre mejorable. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Velasco carretero, Manuel. Big Data y Social Business (2014),  Pensando en grande (2015). Sitios visitados el 05/12/2015.

[2] Piyanka Jain y Puneet Sharma en Behind Every Good Decision: How Anyone Can Use Business Analytics to Turn Data into Profitable Insig. Editorial Amacon. 2014.

[3] Velasco Carretero, Manuel. ¿Camino o negocio? (2014), RSE y Negociación (2014), “Distrés Negociador (2014), Cómo negociar sin ceder (2014). Sitios visitados el 05/12/2014.

De gestión proactiva "ná de ná"

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Todavía hay personas que tienen miedo a expresar en público su cambio de opinión o idea sobre tal o cual tema, porque piensan que se les va a catalogar como imprecisas e incapaces de tomar decisiones. Yo mismo he sentido en algún momento ese sentimiento profesional, pero entiendo que lo mejor para el equipo es difundir en cada momento que corresponda lo que se piensa o no se piensa, sobre todo las dudas, desorientaciones o lagunas. Asimismo, probablemente sabrás o, al menos, intuirás el tremendo valor que tienen las opiniones, críticas… de los componentes de un equipo de trabajo. Esta continua retroalimentación es sumamente valiosa en cualquier proyecto, actividad, área, departamento o empresa. Cualquier responsable, coordinador, jefe… que se precie lo sabe y lo propicia.

Pues bien. En torno a unos vinos de Málaga y Sierras de Málaga y con el jolgorio de la Feria del Sur de Europa de fondo, perplejo nos quedamos al escuchar de la boca de uno de los acompañantes sus miedos a trasladar la opinión dentro de su institución, desconfianza a que sus comentarios fueran interpretados inadecuadamente o, lo que es peor, a que fuera sancionado y, posteriormente, escarmentado, por expresarlos en los foros adecuados. ¡Por favor! Pero si lo anterior te entristece, todavía hay otra situación más maquiavélica aún, aquélla en la que te animan a que des tu opinión para luego utilizar las palabras emitidas en un determinado contexto de gestión de conocimiento en tu perjuicio. Concluí que eso ni es coordinación ni dirección ni equipo ni de gestión proactiva ¡na de ná! (Fuente de la imagen: pixabay). 

Construyendo equipo

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Interesante la disertación de Pedro sobre team building, que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “construyendo equipo” y que no debe confundirse con el team training (entrenando al equipo). Básicamente consiste en el uso de distintas iniciativas pedagógico-didácticas con el fin de la mejora de las relaciones entre los miembros de un equipo de trabajo, al tiempo que se descifran y mejoran las funciones de cada uno de estos componentes humanos. 

No obstante, si bien en sus inicios consistía en un proceso grupal dirigido a mejorar las relaciones interpersonales y las interacciones sociales de un equipo, con el paso del tiempo, esta actividad de recursos humanos ha evolucionado con el objetivo de sondear mejores prácticas para el logro de resultados, el cumplimiento de los objetivos y la realización de tareas, difuminando la línea que lo separa de actividades relacionadas con training

Como ya he insinuado en el párrafo anterior, team building es distinto de team training, ya que este último consiste en una intervención para mejorar el funcionamiento y la eficacia del equipo, no para construirlo. La formación de equipos difiere de entrenando equipo puesto que Formando equipo no es necesariamente formal o sistemática en su naturaleza, no se dirige ni competencias basadas en habilidades y se realiza normalmente en entornos que no están en el ambiente real en el que el equipo trabaja en la tarea, proceso o actividad asignada. 

Construyendo equipo también se puede aplicar a los equipos deportivos, grupos escolares, los ejércitos, las tripulaciones de vuelo y otros contextos. Mientras escuchaba al ponente, reflexioné acerca de que esta idea de refuerzo organizativo no era nueva para mí. Recordé experiencias promovidas por la Dirección General de Euromarket[1] o más recientemente (finales de siglo) en el Grupo Vértice[2], donde conviví con un puñado de seres de otro mundo[3] y los socios promovieron ejercicios espirituales profesionales[5] (Fuente de la imagen: mvc archivo propio).

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[1] A principio de la década de los noventa del siglo pasado. Ver post “Ni seguratas ni chivatos ni detectives. Velasco Carretero, Manuel. 2006. Sitio visitado el 12/08/2015.

[2] Hoy publicitado como Fundación Vértice. Sitio visitado el 12/08/2015.

[4] Ver post ¿Seres de otro mundo? Velasco Carretero, Manuel. 2009. Sitio visitado el 12/08/2015.

[5] Durante un fin de semana veraniego en un recóndito lugar de la Axarquía.

Como las piezas de un puzle

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Camino del hogar, después de una jornada de “lunes”, con una aciaga agenda y reflexionando sobre los distintos feedback que había tenido[1], recordé lo que, en relación a los problemas que impiden un óptimo funcionamiento al equipo, hace una década y pico argumentaba P. Lencioni en su texto “The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable”[2], que traducido[3] es algo así como “Las cinco disfunciones de un equipo: Una fábula sobre Liderazgo”. Un equipo, como las piezas de un puzle, debe encajar en muchos aspectos. Para Lencioni, cinco son los problemas más comunes en la actividad empresarial que pueden poner en peligro el trabajo en equipo: falta o deterioro de la confianza, miedo al conflicto, menoscabo del compromiso, falta de responsabilidad y menosprecio a los resultados. La confianza entre los miembros de un grupo de trabajo instituye la sustancia de un equipo eficaz y bien entroncado. 

Sin confianza es imposible el trabajo en equipo. Por otra parte, toda decente retroalimentación necesita de conflictos proactivos para avanzar, evolucionar. Asimismo, la refulgencia y el apoyo de los componentes de un equipo posibilitan el compromiso; si falta éste, el equipo va a la deriva. Igualmente, si no se corrigen aquellos comportamientos irresponsables que afectan al trabajo en equipo y se evaden las responsabilidades, también perderemos el rumbo. Finalmente, si menospreciamos el objetivo de consecución de resultados, no sólo económicos, sino también sociales, medioambientales… como dicen en mi pueblo, vamos cuesta abajo y sin frenos, por lo que la “torta” será de órdago”. Al final, le pregunté al querubín por qué estaba saltando de alegría: - Se acaba el lunes, papi - Contestó (Fuente de la imagen: sxc.hu). Imagen incorporada con posterioridad; fuente: mvc archivo propio.

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[1] Ya fuera en presencial o en telemático: wasap, teléfono, email, Adobe Connect y Hangouth.

[2] Patrick M. Lencioni. The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Editor: Wiley John + Sons. 2002. Versión en español “Las cinco disfunciones de un equipo”, editada por “Empresa Activa”. 2003.

[3] Con mi inglés de los Montes de Málaga.

Pegamento emocional

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

Si eres follower de este sitio habrás detectado que escribir sobre el trabajo en equipo es uno de mis deportes favoritos. Textos como el lejano “El trabajo en equipo”, editado por primera vez en 2004, “El concepto de trabajo en equipo”, publicado a mediados de 2007, o el cinéfilo “Asustando en equipo”[1], dan buena prueba de ello[2]. Pues bien, la semana pasada, descubrí el pegamento para negociar en equipo. Te explico. Apoyándome en las ideas claves[3], transcribo que la confianza y la comunicación son las dos bases del trabajo en equipo y de estos dos pilares, la confianza actúa como el pegamento emocional que une a las personas que conforman un equipo. Sus características[4]: nace de autoconfianza, es sentimiento mezcla emoción y razonamiento, es frágil, precisa de tiempo e interacción entre las partes, a quien se le otorga se le exige una respuesta acorde con las expectativas, implica reciprocidad o confianza mutua, es intangible y subjetiva[5], está sindicada a las experiencias personales y lleva asociado riesgo de decepción. 

Las consecuencias imprevisibles de los cambios tan rápidos y profundos que estamos viviendo durante los últimos años, sitúan a la confianza como una necesidad emocional de primer orden en medio de lo desconocido y lo imprevisto. En este inconexo contexto económico y social que nos ha tocado vivir, la confianza es una competencia fundamental para cualquier organización o grupo y para las personas que lo integran. Según el profe de Técnicas de Negociación, las diez virtudes de la confianza son: competencia, implicación, respeto, responsabilidad, justicia, humildad, resiliencia, integridad, honestidad y transparencia. Aplicada al proceso negociador, la confianza permite identificar situaciones relacionadas con su transmisión, del tipo: rápida adquisición, consolidación por la ampliación de sus límites, prevención de una posible crisis y recuperación. Desgraciadamente, las circunstancias actuales que sufrimos favorecen más la desconfianza que la confianza. 

Al ser una necesidad emocional, cuando no existe hay muchas probabilidades de que sintamos falta de confianza. Esta actitud desconfiada se relaciona con la soledad. Si soy desconfiado, exigiré más a los demás o esperaré menos de ellos, por lo que mis relaciones tendrán un coste de transacción más elevado: más tiempo para establecer una relación de confianza que puede quebrarse en cualquier momento. También, si soy desconfiado, deberé asumir el riesgo de ser poco confiable para los demás: “La confianza se paga con confianza, la desconfianza se cobra con desconfianza”. Finalmente, como ser humano no puedo aspirar a comprender la complejidad de mi entorno y la incertidumbre que ese laberinto conlleva, por lo que si renuncio a ese anhelo consolidaré aún más mi autoconfianza, sin olvidar, en todo caso, que la confianza siempre es una cuestión de actitud (Fuente de la imagen: sxc.hu). Imagen incorporada con posterioridad; fuente: mvc archivo propio.

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[1] Velasco Carretero, Manuel. El trabajo en equipo (2004), El concepto de trabajo en equipo (2007), Asustando en equipo (2014). Sitios visitados el 15/12/2014.

[2] Si quieres acceder a la categoría del del sitio, clickea AQUÍ.

[3] En el marco de la disciplina Técnicas de Negociación.

[4] Son muy variopintas.

[5] Por lo que carece de un sistema de medida.

Y trabajando muy duro

Fuente de la imagen: Capri23auto en pixabay

¡Uf! Me he dado cuenta que llevo unos días calentándote la cabeza con ejecuciones forzosas ("Expropiación forzosa"), declaraciones unilaterales de independencia ("Declaración unilateral"), sentencias inconexas ("¿Tecnolecto o ininteligible?"), tasas judiciales ("Sólo unas cuantas") y ejecuciones hipotecarias ("Profundo debate"[1]). Voy a cambiar un poco el registro no vaya a ser que me mandes a “freír espárragos” (si quieres saber qué significa la expresión, visita “Me fui a coger espárragos”[2]). Y para ello, no hay mejor excusa en la mente que la reflexión del asesor de Forbes, Karsten Strauss, sobre maneras de mantener a los empleados contentos, “7 Ways To Keep Your Employees Happy (And Working Really Hard)”[3], a partir de unos consejos para los empresarios y directivos que busquen quieran mantener a su gente sonriendo y rindiendo, del profesor de gerencia y desarrollo organizativo de la Universidad del Noreste de Boston, Leonard J. Glick, que enseña el arte de motivar a los trabajadores. 

¡Ojo! no quitar importancia al mensaje del paréntesis: “And Working Really Hard” o lo que es lo mismo (con mi traducción de los Montes de Málaga) = “Y trabajando muy duro”. Strauss enumera una serie de recomendaciones de Glick, siete, que van desde la construcción del sentido de propiedad en los colaboradores, hasta la importancia de las fuentes soberanas de inspiración profesional, pasando por la trascendencia de evitar las zonas de confort, informar adecuadamente al equipo, tratar a los trabajadores como personas adultas, tomar decisiones como jefe o cultivar en el salario emocional valores como el propósito del cometido profesional o la oportunidad de aprender y de favorecer a un proyecto económico y social. Y vuelvo a reiterar: todo ello trabajando muy duro. Aunque en esta cuestión ni el consejero ni el articulista dejan claro si sólo deben arrimar el hombro los laborales o, también, el jefe (Fuente de la imagen: Wikimedia Commons). Imagen incorporada con posterioridad; fuente: Capri23auto en pixabay.

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[1] Velasco Carretero, Manuel. Expropiación forzosa (2021), Declaración unilateral (2021), ¿Tecnolecto o ininteligible? (2021), Sólo unas cuantas (2021), Profundo debate (2021). Sitios visitados el 10/05/2014.

[2] Velasco Carretero, Manuel. Me fui a coger espárragos. 2010. Sitio visitado el 10/05/2014.

[3] Karsten Strauss. 7 Ways To Keep Your Employees Happy (And Working Really Hard. Forbes. 2013. Sitio visitado el 10/05/2014.

Coordinación y Honestidad

Fuente de la imagen: archivo propio

Día bastante ajustado el de ayer, pero el equipo logró conseguir los apoyos financieros necesarios para presentar en plazo el convenio anticipado de un concursado. ¡Enhorabuena! Al final de la tarde reflexionaba sobre la importancia de que los integrantes de un grupo de trabajo estructural o coyuntural, confíen los unos en los otros. 

Avery Augustine escribe en themuse, “Ways to be a Better Boss”[1], que para ello es importante que el coordinador provea lo que el equipo necesite para tener éxito, apoyando los planteamientos hasta el final. ¿Cómo lo debe hacer? Con programación, provisión, sensibilidad, priorización y honestidad (Fuente de la imagen: elaboración propia).

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[1] Augustine, Avery. Ways to be a Better Boss. Themuse. 2013. Sitio visitado el 30/04/2014.

Asustando en equipo

Aprovechando la oferta de 2,5 euros por entrada, incluyendo palomitas (a no ser que te guste comer sal, solicita que no estén tan saladas), en los cines Mare Nostrum de Málaga, ayer estuvimos viendo la película “Monstruos University”, que no me llegó como las anteriores de la saga. Cierto que para un neófito como yo, el dibujo, las imágenes, el campus... todo es perfecto, excepto el guión o trama que, en mi opinión, no es atrayente para un peque y tengo mis reservas de que lo sea para un adulto.

Sin embargo, no todo fue negativo. El peque detectó los esfuerzos del pequeño y, a la vez, ojazo Wazowski, compañero del peludo Sullivan, por conseguir ser asustador, así como la labor del equipo. Sólo por esa experiencia o reflexión mereció asistir a la peli. La instantánea es con Wazowski. Te dejo uno de los trailers que circulan en Youtube, éste cortesía de Trailers y Estrenos. Por lo demás, si bien hoy es fiesta en Andalucía (por eso del día de la comunidad autónoma), si puedes, recarga pilas en este fin de semana.

Y punto pelota

Fuente de la imagen: Miroslavik en pixabay

En relación a la frase “Las comparaciones son odiosas, aunque a veces necesarias”, escribe Gustavo Domínguez en “Desde mi Trinchera”: “Esta famosa línea no solamente ha sido citada por muchos autores literarios, dramaturgos y oradores, sino que también es utilizada en la cotidianeidad del conversar de la gran mayoría de las personas. No existe mejor argumento en defensa de su veracidad, que el hecho que las comparaciones entre personas siempre resultan inútiles o, por lo menos, engañosas. Sin embargo, no es menos cierto, que en ocasiones, la tentación de comparar o de utilizar parámetros de similitudes, resulta un mecanismo necesario para llegar a ciertas conclusiones.”

No tengo muy claro lo de “aunque a veces necesarias”, sobre todo con la infancia y también entre los miembros de un equipo. Ayer, cuando se me empezó a escapar un comentario en esa línea, el peque me cortó en seco con la siguiente respuesta: “Papi, las condiciones eran distintas, por lo que no es comparable”.  Punto pelota, pensé (dicho de otras formas: "punto fin" o "punto final"). Me tiré la tarde reflexionando sobre el asunto y su derivación profesional, es decir, en el conjunto de colaboradores/as con los que laboro. Desgraciadamente, lo normal es caer en las comparaciones, en muchos casos escudándose en la frase objeto de este post y sin pensar si es procedente tan siquiera conjugar.

Si estamos todo el día con las confrontaciones, cotejos y mediciones, sin caer en su necesidad o improcedencia, torpedeamos el preciso ambiente de compañerismo, confidencia y seguridad que debe primar en todo equipo de trabajo que se precie. Así que si eres coordinador, jefe, director o gerente de tal o cual proyecto, procura primero analizar las consecuencias negativas que toda comparación conlleva, poniendo en valor el perfil profesional del potencial receptor, antes de realizar comparaciones de su trabajo respecto a los resultados de otro u otros individuos (Fuente de la imagen: sxc.hu). Imagen incorporada con posterioridad; fuente: Miroslavik en pixabay.

Lluvia de ideas

Fuente de la imagen: mvc

Enfocamos profesionalmente el penúltimo mes de este complejo año, con ganas y deseando dar todo lo que se pueda. Ayer, con la excusa de un arroz con gambas, maridado con un blanco afrutado de la Denominación de Origen Sierras de Málaga, y los previos comentarios acerca del agua caída el sábado, debatimos sobre la técnica de trabajo grupal denominada “lluvia de ideas”, también conocida como “tormenta de ideas” (Brainstorming). Y llegamos a la conclusión que o bien está sobrevalorada o bien no es tan efectiva como parece o la encorsetamos tanto que, al final, más que lluvia, parece diarrea (perdón por la palabra). 

Recuerdo una sesión de este tipo, que propuse para obtener el parecer de los distintos equipos sobre un tema estratégico, organizada en noviembre de 1998, cuando colaboraba en un proyecto de reorganización empresarial en Granada, Grupo Tadel. Vinieron directivos/as de las distintas delegaciones (Madrid, Barcelona, Murcia…) y nos juntamos un nutrido grupo de mentes pensantes. ¿Qué provocó en mi cerebro la sensación de no haber conseguido los objetivos previstos? Probablemente las presuntas condiciones o restricciones establecidas por mi parte, como no criticar temas concretos, no debatir cuestiones locales, enfoque generalista…

Estimo que la crítica es fundamental y si es constructiva, mejor que mejor. Por otro lado, si tendemos a lo genérico, el riesgo de ser superficiales se acrecienta exponencialmente. Creo que lo importante es posibilitar la libre circulación de soluciones, ideas, a lo de lluvia creativa, corriendo el trance de que pueda convertirse en tormenta o “lluvión”, ya que, en el peor de los casos, siempre será mejor a que sólo caigan cuatro gotas. Que esta semana te sea beneficiosa en lo profesional, laboral, institucional o empresarial (fuente del dibujo: Wikimedia Commons; autor: Agripolare). Imagen incorporada posteriormente; fuente: mvc.