El mundo de la empresa y la sociedad del siglo XXI

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En ¿Elefante o cucaracha?[1] recogía la frase atribuida a Peter F. Drucker: "A los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo". Y es que, después de cargar pilas en casa de unos amigos (ver “De manera distinguida se me complicó en nariz”[2]), decidí rehojear algunos textos de este clásico, con frases famosas como “La función de la empresa es crear clientes”. Elegí para el resto del fin de semana “El ejecutivo eficaz”[3].

Bajo el subtítulo “El mundo de la empresa y la sociedad del siglo XXI”, el autor reflexiona acerca de que el valor de una persona ejecutiva o directiva depende de su capacidad para hacer bien las cosas que deben hacerse, lo que implica hacer lo que a otras personas se les pasa por alto y evitar lo que es improductivo. Parte de este texto también se ha editado en el sitio book--post, bajo el título “El ejecutivo eficaz”. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Velasco Carretero, Manuel. ¿Elefante o cucaracha? 2011. Sitio visitado el 26/06/2023.

[2] Velasco Carretero, Manuel. De manera distinguida se me complicó en nariz 2023. Sitio visitado el 26/06/2023.

[3] Drucker, Peter Ferdinand. El ejecutivo eficaz. Ed. Apóstrofe. 1993.

Abrirme paso a codazos

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En “La nata sube hasta cortarse”[1], referencié de pasada “El Principio de Dilbert”[2], de Scott Adams, así que lo apunté para re-hojearlo en el siguiente fin de semana y aquí estamos. Concepto de gestión desarrollado por el creador de la tira cómica Dilbert, que establece que las empresas tienden a promover a los empleados incompetentes a la dirección para sacarlos del flujo de trabajo. Como ya te avancé, el principio de Dilbert está inspirado en el principio de Peter, que sostiene que los empleados ascienden en función del éxito en su puesto actual hasta que alcanzan su "nivel de incompetencia" y ya no son ascendidos. Bajo el principio de Dilbert, los empleados que nunca fueron competentes son promovidos a la gerencia para limitar el daño que pueden causar.

Me pregunta Dilbert si mi empresa practica su principio: ¿Está el despacho del presidente lleno de declaraciones de principios e iniciativas de cambio? ¿Me piden que prepare informes de situación sobre informes de situación? ¿Mi empresa ha sustituido los aumentos y premios por unos artilugios extraños con la marca de la empresa? ¿Los imbéciles son ascendidos sólo por ir bien peinados? En los capítulos Scott intenta descubrirme secretos, por ejemplo, cómo a codazos puedo abrirme paso hacia el éxito, simular calidad, el plan de negocios como el mayor cuento del mundo o la humillación como herramienta de la dirección. Parte de este texto también se ha editado en el sitio book—post, bajo el título “El Principio de Dilbert”. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Velasco Carretero, Manuel. La nata sube hasta cortarse. 2022.Sitio visitado el 28/09/2022.

[2] Scott, Adams. El Principio de Dilbert. Ed. Juan Granica. 1997.

Nueve alucinaciones comerciales que engañan

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Se le atribuye a Edward L. Thorndike, artículo A constant error on psychological rating[1], la acuñación del término “efecto halo”, al darse cuenta de un “desajuste sucesivo” en la evaluación de un individuo dentro de un grupo de personas con fisionomías o atributos similares, generando un error constante en la valoración de los perfiles del grupo. La psicóloga Gema Sänchez Cuevas[2] lo define como “la realización de una generalización errónea a partir de una sola característica o cualidad de un objeto o de una persona. Es decir, realizamos un juicio previo a partir del cual generalizamos el resto de características”. 

Realizo la introducción anterior porque en el fin de semana pasado he estado re-hojeando el texto de Phil Rosenzweig, The Halo Effect and the Eight Other Business Delusions that Deceive Managers[3], que traducido con mi inglés oriundo de los Montes de Málaga es algo así como “El efecto halo y las otras ocho alucinaciones comerciales que engañan a los gerentes", donde Phil somete a valoración nueve supuestas quimeras popularizadas sobre cómo obtener éxito gerencial, comercial… desde el referenciado efecto halo, hasta el ilusorio planteamiento de que en los negocios existen leyes inmutables. 

También, critica los ensueños de la casualidad o la correlación, pensar que solo existe una explicación, que es suficiente con sintonizar con los atributos de las empresas lideres, suficiencia de una implacable exploración, la idea del desempeño incondicional, la falacia de que el éxito dura siempre o que la garantía de éxito continuo es concentrarse en lo que se está haciendo. Parte de este texto también se ha editado en el sitio book—post, bajo el título “El efecto halo”. Fuente de la imagen: Shutterbug75 en pixabay. 

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[1] Thorndike, E. L. A constant error on psychological rating. Revista Journal of Applied Psychology. 1920. 

[2] Sánchez Cuevas, Gema. ¿Qué es el efecto halo? La mente es maravillosa: https://lamenteesmaravillosa.com/que-es-el-efecto-halo/ Sitio web visitado el 13/01/2020. 

[3] Phil Rosenzweig. The Halo Effect ...and the Eight Other Business Delusions that Deceive Managers. Editorial The Free Press. 2007.

Reingeniando la coordinación de proyectos

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En previsión de una posible coordinación de un proyecto de reestructuración organizativa de una entidad del sector tecnológico, en el fin de semana pasado desempolvé de la estantería el texto de A. Shenhar y D. Dvir (2007), Reinventing Project Management: The Diamond Approach To Successful Growth And Innovation[1], recomendado por Paco (Gracias) hace una década, cuando el que te escribe estaba de socio en la entidad de capital riesgo MCapital (M. Velasco, 2007-2010)[2], y que traducido[3] es algo así como “Reinventar la gestión de proyectos: el enfoque del diamante para conseguir un crecimiento exitoso e incrementar la innovación”. Los autores entienden que la gestión de proyectos y la organización de proyectos desempeñan un papel importante, ya sea para el desarrollo de nuevos conocimientos, nuevos productos o para la implementación de cambios y soluciones para los clientes externos e internos, por lo que estiman que el éxito de un proyecto debe verse en un contexto más amplio, en una perspectiva estratégica. 

Si un proyecto no cumple con las restricciones clásicas representadas en el triángulo de hierro (tiempo, costo y calidad), no es relevante. La dimensión importante es el valor que genera el proyecto. Igualmente, los proyectos deben organizarse y gestionarse para adaptarse al desafío en cuestión. El texto contiene 11 capítulos divididos en tres partes generales. La primera parte con capítulos sobre el éxito del proyecto y con argumentos sobre la necesidad de romper con los enfoques clásicos. La segunda parte consta de cuatro capítulos, centrado cada uno en aspectos tales como la novedad, la incertidumbre tecnológica o la complejidad. La última parte analiza las implicaciones de la investigación de los autores y del modelo defendido, presentando cómo funciona el modelo de diamante para estimular la innovación empresarial y de qué manera reinventa la gestión de proyectos. Parte de este texto también se ha editado en el sitio BOOK—POST, bajo el título “Reinventar la gestión de proyectos”. Fuente de la imagen: mvc archivo propio. 

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[1] Aaron Shenhar, Dov Dvir (2007). Reinventing Project Management: The Diamond Approach To Successful Growth And Innovation. Editorial Harvard Business School.

[2] Velasco-Carretero, Manuel. Subir y bajar escaleras (2007), Energía solidaria (2008), Premio Mediterráneo de Cultura (2009), Austeridad, calma, silencio (2010). Sitios visitados el 05/08/2019.

[3] Con mi inglés oriundo de los Montes de Málaga.

Base primigenia para la formación de equipos

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Hace unos meses, en ¿Por qué fracasan los equipos otrora excelentes? (M. Velasco, 2019)[1], referenciaba el texto de Deborah Ancona y Henrik Bresman X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed[2], recomendado por el amigo Fausto, donde los autores introducían el concepto “liderazgo distribuido”, equipos con alto nivel de actividades externas, prácticas ejecutivas extremas y fases flexibles. Otro de los textos recomendados que he estado re-hojeando en el fin de semana pasado es The First-Time Manager's Guide to Team Building[3], de Gary S. Topchik, que traducido[4] es algo así como “Guía para que por primera vez el gerente forme equipos”, donde el autor intenta que descubra cómo mi propio liderazgo y estilo de gestión influyen en el éxito de los equipos que conformo o coordino. Comienza con una descripción de lo que es un equipo, compara los cuatro modelos de equipo diferentes, informándome cómo puedo lograr que mi equipo alcance los niveles más altos de rendimiento. 

A lo largo de sus páginas, Gary me explica las cinco cualidades esenciales de un equipo de alto rendimiento: objetivos y estándares; toma de decisiones; comunicación honesta; roles claros y responsabilidades; y aplaudiendo el éxito. Su fin primero y último es mostrarme cómo la conceptualización de equipos exitosos puede ser una gran ventaja para el configurador del equipo, el coordinador del equipo o los propios miembros del equipo y la organización donde se encuentren integrados. Esta guía intenta indicarme cómo crear y mantener un equipo de gran potencial orientado a los resultados, insinuándome el desarrollo de las habilidades necesarias para convertirme en un exitoso coordinador de equipos, al tiempo que descubro formas innovadoras de hacer que mis equipos sean más productivos. Parte de este texto también se ha editado en el sitio BOOK—POST, bajo el título “Guía para formar equipos exitosos”.  Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Velasco Carretero, Manuel (2019). ¿Por qué fracasan los equipos otrora excelentes? Sitio visitado el 08/07/2019.

[2] Deborah Ancona y Henrik Bresman X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed. Editorial Harvard Business Review. 2007. 

[3] Gary S. Topchik. The First-Time Manager's Guide to Team Building. Editorial Amacom. 2007.

[4] Con mi inglés oriundo de los Montes de Málaga.

Comisiones de Nombramientos y Retribuciones

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Parte de la tarde la pasé hojeando la Guía Técnica sobre Comisiones de Nombramientos y Retribuciones (CNR), que ha aprobado la Comisión Nacional del Mercado de Valores de mi país (CNMV), con el fin de ayudar al buen funcionamiento de la CNR en las empresas, dado que la selección, el nombramiento y el sistema de retribución de los consejeros y altos directivos son aspectos claves del buen gobierno de las sociedades cotizadas. Para ello, la Guía contiene una serie de principios, buenas prácticas y criterios sobre la manera en que estas comisiones pueden mejorar el desempeño de sus funciones[1]. Los principios básicos que deben inspirar su actuación son: independencia y escepticismo; diálogo constructivo entre sus miembros; diálogo interno con el presidente del consejo, primer ejecutivo o el consejero coordinador o, cuando se estime necesario, con cualquier directivo, y capacidad suficiente, con posibilidad de utilización de expertos cuando sea apropiado. Entre las buenas prácticas recomendadas, destacan las encaminadas a reforzar la independencia de la comisión y favorecer su correcto funcionamiento en los procesos de selección, evaluación y diseño de la política retributiva de los consejeros. En relación a los servicios de asesores externos, se recomienda que sean distintos para las labores de selección, evaluación y política retributiva. 

No obstante, atendiendo al principio de proporcionalidad y a circunstancias específicas, puede ser razonable que un mismo asesor apoye a la CNR en más de una función. Composición: Se definen criterios sobre diversidad, conocimientos y formación. Se hace referencia a la posibilidad de que formen parte de la CNR consejeros dominicales, considerándose aconsejable que se trate de consejeros dominicales que no ostenten control ni influencia significativa y cumplan los demás requisitos de los consejeros independientes[2]. En cuanto a la evaluación y selección de consejeros, se explicitan los análisis que la CNR debe realizar en relación con la composición actual del consejo y las necesidades futuras, recomendándose la elaboración de una matriz de competencias donde se definan las aptitudes y conocimientos que deberían tener los candidatos a consejeros[3]. Asimismo, se consideran buenas prácticas, entre otras, que se externalice la búsqueda de consejeros independientes; que se extremen las cautelas cuando al candidato lo presente un accionista significativo o consejeros que sean dominicales o ejecutivos; que en las propuestas de reelección se tengan en cuenta los mismos factores que en la primera elección, además de valorar su desempeño durante el tiempo que haya sido consejero y que la designación del consejero coordinador se haga también a propuesta de la CNR. 

La CNMV recomienda que la política y determinación de las retribuciones y condiciones contractuales de los consejeros y la alta dirección sea clara, precisa, verificable y basada en criterios objetivos. También, debe ser coherente con las circunstancias particulares y la estrategia de la entidad. En relación con las condiciones contractuales, la CNR debe verificar que las mismas son consistentes con las políticas retributivas vigentes. Por otro lado, la CNR debe evaluar en detalle el grado de cumplimiento de los criterios y objetivos establecidos en el año anterior y que la política de remuneraciones se aplica adecuadamente[4]. En el documento se detallan una serie de contenidos que debería incluir el informe de funcionamiento que elabore anualmente la CNR para permitir a los accionistas y otras partes interesadas entender la actividad que ha llevado a cabo durante el ejercicio. Finalmente, la guía considera apropiado que la CNR valore la información contenida, en su caso, en el escrito que el consejero saliente haya remitido al consejo y, cuando considere que no es suficiente, que establezca un diálogo con el consejero para conocer las razones de su cese. Igualmente, la CNR debe velar por que el consejo dé la publicidad adecuada a las razones y circunstancias del cese. Fuente de la información: CNMV.  Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] . Si quieres acceder al documento, clickea AQUÍ, cortesía de la CNMV. Sitio visitado el 12/03/2019.

[2] Salvo, lógicamente, la de no tener relación con un accionista significativo

[3] También ,se aconseja que la CNR justifique en su propuesta o informe al consejo las razones que justifican la adecuación del candidato. 

[4] En relación con la determinación y verificación de las remuneraciones devengadas de la alta dirección, se considera una buena práctica que la CNR sea al menos informada sobre estas cuestiones.

Desde cualquier lugar de la organización

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Si eres follower de este sitio, te sonará que en más de una ocasión he referenciado algún libro de John C. Maxwell[1]. Pues bien, en el fin de semana pasado estuve re-hojeando The 360 Degree Leader: Developing Your Influence from Anywhere in the Organization[2], que traducido con mi inglés oriundo de los Montes de Málaga, es algo así como “El líder de 360 grados: Desarrollando su influencia desde cualquier lugar de la organización”. Apunta el autor en el preámbulo que las tensiones frustrantes que se combaten cada día en el liderazgo son universales y los líderes de hoy se enfrentan el desafío de influir en personas de todos los niveles de una organización. El 99% de todo el liderazgo ocurre no desde la cúspide, sino desde la parte media y baja de una organización. 

Maxwell intenta explicar los principios que se pueden usar para aportar valor e influencia desde y hacia cualquier rincón de la organización, permitiendo a los lideres, eso, liderar de arriba hacia abajo y de un lado hacia otro. En opinión el autor, muchos gerentes con responsabilidades de liderazgo sienten que, debido a que no son el number one, no pueden influir en sus jefes, compañeros y subordinados. Incluso, si los gerentes informan a otra persona, pueden usar las tres habilidades para liderar, liderar y liderar la empresa. Una vez que los líderes pueden incorporar estos principios en sus hábitos y métodos gerenciales, con un estilo de gestión propio, podrán influir en otros en todas las direcciones y convertirse en un Líder de 360 ​​grados[3]. 

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[1] En “Leyes incuestionables del equipo”, comenté el libro The 17 Indisputable Laws of Teamwork: Embrace Them and Empower Your Team, donde escribe sobre la trascendencia de la visión empresarial, la ética, los riesgos de la egolatría, el individualismo, los individuos podridos y la importancia del trabajo grupal en el sentido proactivo. En ese texto, el autor sigue la prédica aplicada en “Las veintiún leyes incuestionables del liderazgo”, en la que también se basa Thinking for a Change, que te referencié en “Pensando en clave de cambio”, intentando guiarme por la senda del dominio de la "buena meditación", detallando la practicidad de once tipos de pensamiento, incluyendo el reflexivo, el compartido, el creativo, el desinteresado y el grandioso. Igualmente, en “Sólo aprendemos”, apunté Sometimes You Win--Sometimes You Learn: Life's Greatest Lessons Are Gained from Our Losses, donde intenta explicar cómo convertir un revés en un paso adelante vía humildad, realidad, responsabilidad, mejora, esperanza, maestría, adversidad, cambio y madurez. Finalmente, en “Lecciones críticas que necesita un líder” comenté The Leadership Handbook: 26 Critical Lessons Every Leader Needs, que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “El manual de liderazgo: veintiséis lecciones críticas que necesita un líder”. Después de 17, 21… ya va por 26 lecciones. Sitios visitados el 22/10/2018.

[2] John C. Maxwell. The 360 Degree Leader: Developing Your Influence from Anywhere in the Organization. Editor Thomas Nelson. 2006.

[3] Parte de este texto también se ha editado en el sitio BOOK—POST, bajo el título “El líder de 360 grados”.  Visitado el 22/10/2018.

Lo único que debo saber

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Hace bastante tiempo fantaseaba con la idea de una única fórmula para dirigir bien, de hecho el título que le propuse a mi director de la finalmente no defendida tesis doctoral, el entrañable D. Aquilino Alfredo Aguirre Sadaba, dentro del programa de Doctorado de Dirección Estratégica 1991-1993, fue "Hacia una aldea global administrativa". Me he acordado de esta quimera y de mi trabajo de investigación en el fin de semana pasado, cuando he re-hojeado el texto de Marcus Buckingham, The One Thing You Need to Know: about Great Managing, Great Leading, and Sustained Individual Success[1], que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “Lo único que debe saber: sobre la buena gestión, el liderazgo efectivo y el éxito individual continuado”. 

La hipótesis que mantiene Buckingham no es otra que el éxito llega a las personas que permanecen conscientes de su visión central, alcanzando todas sus derivaciones, alineando sus decisiones en torno a esa posición. El autor intenta patrocinar esta tesis con una investigación autorizada de una amplia variedad de fuentes, que incluyen sus propios datos y entrevistas en profundidad con personas de todos los niveles de una organización, desde directores generales hasta camareras de pisos (las “Kellys”). A continuación te dejo un vídeo en inglés, alojado en Youtube cortesía de Erik Thebeau, con instantáneas de una conferencia de Buckingham. Este texto también se ha editado en el sitio BOOK—POST, bajo el título “Buena gestión, liderazgo y éxito continuado”.

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[1] Marcus Buckingham. The One Thing You Need to Know: about Great Managing, Great Leading, and Sustained Individual Success. Editorial First Edition. 2005.

Sorteando prácticas gerenciales inútiles

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Recibí copia de un mensaje donde se le trasladaba al receptor la enhorabuena por lo bien que se había expresado. Pequeño gran detalle ese de la expresión adecuada, perenne asignatura pendiente en mi caso. Pero existen otros pecados más graves en la gestión y dirección empresarial, como la consabida y siempre ignorada mala praxis en la gerencia de los negocios. Así que para el fin de semana pasado me propuse re-hojear el texto de Craig Hickman, Management Malpractice: How to Cure Unhealthy Management Practices That Disable Your Organization[1], que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “Mala praxis gerencial: cómo sortear las prácticas que invalidan la organización”.

Para Craig, la mayoría de los líderes están de acuerdo con que una cierta insatisfacción con el statu quo es positiva. Algunos directivos incluso consideran que dicha insatisfacción debe ser alentada y promovida. Igualmente, si bien existen empresas que proclaman a diestro y siniestro que su personal es su bien más valioso, la realidad es otra, y no todos los colaboradores son tratados como tales. Se pregunta el autor ¿Por qué siguen suscitando esta falsedad? No sé si lo hacen consciente o inconscientemente, pero, en todo caso, con ese tipo de práctica lo que realmente están propiciando es una perpetuación de mala praxis, en el sentido que ciertos empleados de condición se sientan mejor que los empleados de otra condición.

EL autor intenta dibujarme una perspectiva de los desiguales desajustes que se suelen cometer periódicamente en el día a día de una empresa, caminando por cuestiones relacionadas con la innovación, los recursos humanos, los equipos de trabajo, el liderazgo o la cultura empresarial. Y es que cuando los directivos no son capaces de implementar los principios gerenciales que han fortalecido y unificado a las grandes empresas o cuando condescienden que dichos principios sean esgrimidos en beneficio de ciertos individuos en específico, se carcome la viabilidad empresarial. Cuando estos deslices directivos no son denunciados y subsanados, nos encontramos ante una mala praxis directiva, que socava la moral, la productividad y a la propia organización. 

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[1] Craig R. Hickman. Management Malpractice: How to Cure Unhealthy Management Practices That Disable Your Organization. Editorial Platinum. 2005.

[2] Este texto también se ha editado en el sitio BOOKPOST, bajo el título "Mala práxis gerencial" (Fuente de la imagen: mvc archivo propio). 

Coordinando personas inteligentes y listas

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Tengo la suerte de relacionarme con personas inteligentes, con bastante talento, desde numbers one de corporaciones empresariales, hasta técnicos cualificados, pasando por directivos o responsables de departamentos. Intento escuchar y procesar el conocimiento que me transmiten. La semana pasada me pregunté si realmente me manejo bien con estos perfiles que los catalogo de altas capacidades profesionales (AACCPP), así que me propuse el sábado y domingo re-hojear el texto de Jeswald Salacuse, Leading Leaders: How to Manage Smart, Talented, Rich, and Powerful People[1], que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “Coordinando líderes: cómo gestionar gente inteligente, talentosa, rica y poderosa”.

Y es que las personas internas y externas más valiosas de una organización frecuentemente son las más difíciles de gerenciar, perfiles directivos o profesionales altamente capacitados, ya sea el que “corta el bacalao” al máximo nivel, el capitalista, miembros de la junta directiva, responsables de divisiones o expertos en funciones sensibles, todos activos importantes para la organización, pero solo cuando sus fortalezas se pueden potenciar y alinear con los objetivos de la empresa. El autor intenta enseñarme cómo desarrollar relaciones personalizadas, cercanas y personales con estas personas, aprovechando su experiencia para tomar mejores decisiones. Para ello establece procesos que armonizan con estos prosélitos especiales, que incluyen negociación, planificación estratégica, tormenta de ideas…

El pensamiento primordial en el que gira la tesis de Jeswald es el descubrimiento de los intereses de aquellos individuos a los que se desea dirigir, dejando nítido que está sirviendo a sus intereses. Lo anterior demanda escuchar, prestar atención de manera personalizada, encuadrar sus objetivos en sus procesos y, por supuesto, postrarse ante su libertad y autonomía. Este reto comunicacional lo desglosa Salacuse en siete tareas periódicas; negociar la visión, consolidar estrellas grupales o en equipo, resolución de los conflictos de liderazgo, enseñar a los ilustrados, conmover a los líderes, coordinar a los líderes externos y generar confianza de los líderes hacia uno mismo[2]. Este texto también se ha editado en el sitio BOOKPOST, bajo el título "Liderando líderes". Fuente de l imagen: mvc archivo propio.

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[1] Jeswald Salacuse. Leading Leaders: How to Manage Smart, Talented, Rich, and Powerful People. Editorial American Management Association. 2005.

[2] A continuación te dejo un vídeo en inglés, alojado en Youtube cortesía de ThinkTech Hawaii, con unas reflexiones de Salacuse sobre los secretos para negociar en la vida.

Divagando sobre inteligencia ejecutiva

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Con Like a Prayer de fondo (ver “Como una plegaria”[1]), en el fin de semana pasado he estado escrutando eso de la “inteligencia ejecutiva”, concepto sobre el que se debate desde primeros de este siglo. Para ello he re-hojeado el texto de Justin Menkes, Executive Intelligence: What All Great Leaders Have[2], que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “Inteligencia Ejecutiva: todo lo que los grandes líderes tienen”. Y es que, según el autor, todos los líderes brillantes comparten un conjunto de aptitudes comunes que les posibilita esas habilidades en los negocios, indispensables para convertirse en líderes. Justin refiere los resultados de su investigación sobre pruebas de inteligencia y habilidades cognitivas, así como cientos de entrevistas con muchos CEOs, conformando lo aprendido en una fórmula para el éxito del negocio, soportada en categorías de habilidades gerenciales: realizar tareas, trabajar con y por medio de otras personas, juzgarse a sí mismo y adaptar su comportamiento en consecuencia.

En opinión de Menkes, la mayoría de los presuntos secretos actuales en cuanto al éxito de la dirección, no hacen nada para explicar los principales impulsores del éxito del liderazgo, constituyendo esas teorías una distracción costosa, un gravoso pasatiempo, en la identificación de aquello que realmente causa la excelencia del liderazgo. Según Justin, la inteligencia es uno de los determinantes primarios de si alguien tiene éxito o se equivoca en el trabajo gerencial. En su exploración de las pericias cognitivas específicas que determinan el éxito en el entorno empresarial, desarrolla una nueva teoría de la inteligencia que contrarresta otros métodos y teorías de la eficacia de la gestión que son gravemente inadecuados cuando se trata de diferenciar el talento empresarial. Para el autor, la Inteligencia Ejecutiva es un tipo distinto de inteligencia y pensamiento crítico que no está necesariamente ligado a un pedigrí académico, pero que desempeña un papel crítico en la toma de decisiones empresariales[3]. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Velasco Carretero, Manuel. Como una plegaria. 2017. Sitio visitado el 28/08/2017.
[2] Menkes, Justin. Executive Intelligence: What All Great Leaders Have. Editorial HarperBusiness. 2006.

[3] Te dejo un vídeo en inglés, alojado en Youtube cortesía de Professional Development Training, con una entrevista a Justin Menkes sobre el concepto “inteligencia ejecutiva”.

¿Bola dura?

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Con Flowes in the Dirt de fondo, que te referencié en “Flores en la tierra”[1], en el ferial fin de semana pasado[2] estuve re-hojeando el texto de Rob Lachenauer y George Stalk, Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win?[13], que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “Tácticas brutales (bola dura): ¿Estás jugando por jugar o juegas para ganar?” a partir del fin de los jugadores de béisbol, que parece ser que no es otro que ganar. Para los autores, Los verdaderos campeones nunca están felices a menos que aplasten la vida de sus oponentes y refrieguen sus caras en el polvo del camino.

Opinan Rob y George que con tácticas brutales, jugando duro, bola dura… coloco encima del tablero todo lo que esté a mi alcance, obviamente dentro de lo legal, para transformar mi teórica preeminencia competitiva en una excelencia concluyente, que expatrie la propia competitividad y machaque al oponente. Y es que, para Stalk y Laschenauer, lo substancial es ganar, por encima de que las tácticas que se ejecuten o los resultados alcanzados convoquen la curiosidad o vigilancia de la administración pública o, incluso, me genere mala imagen en los medios de comunicación. En fin. Sobre gustos no hay nada escrito y por segunda vez, no me ha gustado lo que he hojeado. 

Puedo respetar sus recomendaciones, pero la mayoría de ellas no las comparto. De acuerdo que la vida no es un juego en el sentido explícito, pero para mí es más importante el camino que la meta en sí. De la lectura del libro queda claro que Stalk y Lachenauer practican lo que predican. Casi lo único que parece estar fuera de sus límites es lo ilegal, pero tal es su postura de preponderancia y de caminar por el filo de la navaja, que de vez en cuando se me cruza en la mente el mensaje: "que no me pillen". Tal vez la única idea que extraigo del tema es la pregunta para reflexionar acerca del mundo en que vivimos como una economía global interdependiente.
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[1] Velasco Carretero, Manuel. Flores en la tierra. 2017: Sitio visitado el 14/08/2017.

[2] Ferial porque la capital de la Costa del Sol está con su feria.
[3] Rob Lachenauer y George Stalk. Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win? Editorial Harvard Business School. 2004.

La clave de un buen negocio

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A principios de la década de los noventa del siglo pasado, cuando trabajaba de director de auditoría interna en Euromarket (ver texto “Ni seguratas ni chivatos ni detectives”[1]), un consultor, jefe de equipo, de la firma American Appraisal, que mi corporación había contratado para la valoración de una cadena de supermercados que se quería adquirir, me recomendó el libro de Mihaly Csikszentmihalyi Flow: The Psychology of Optimal Experience[2], que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “Flujo: la psicología de la experiencia óptima”. Mihaly describe ese estado de concentración intensa en la que las personas entramos cuando la actividad que realizamos nos cautiva totalmente. Sostenía el autor que cuando alcanzamos ese flujo, somos más efectivos y productivos.

Te cuento lo anterior porque en el fin de semana pasado, además de repasarme la normativa de los certificados de profesionalidad en mi país (ver "Volūta Certificados de Profesionalidad"[3]), he estado re-hojeando otro libro de Csikszentmihalyi[4], Good Business: Leadership, Flow, and the Making of Meaning[5], que traducido con mi inglés de “ya sabes dónde”, es algo así como “Buen negocio: liderazgo, flujo y dar significado a lo que se hace”. En ese trabajo, el autor aplica el término[6] flujo, al lugar donde realizamos nuestra actividad profesional, apostando por la idea de que podemos alcanzar ese nivel de concentración durante las tareas más insignificantes, incumbiendo a los directivos cultivar un ambiente laboral en el que los colaboradores alcancen frecuentemente esa fase de flujo. 

Para el autor, el resultado no será otro que trabajadores productivos, comprometidos y leales. En la primera parte del texto, Csikszentmihalyi me brinda información sobre el flujo de algunos directivos conocidos en su ámbito de relaciones. Según esos gerentes, ninguna empresa hace "buenos negocios", a menos que mejore la calidad de vida de las personas que emplea y contribuya, de manera genuina, a la felicidad de sus colaboradores. En la segunda parte, Mihaly suministra consejos sobre el cultivo de flujo entre los trabajadores. Por ejemplo, insinúa que me encontraré con el flujo sólo cuando se me desafíe lo suficiente como para crecer y aprender, pero no en un grado que me cause estrés y ansiedad[7] [8].

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[1] Velasco Carretero, Manuel. Ni seguratas ni chivatos ni detectives. 2006. Sitio visitado el 17/07/2017.
[2] Mihaly Csikszentmihalyi. Flow: The Psychology of Optimal Experience. Editorial Harperperennial. 1990.
[3] Velasco Carretero, Manuel. Volūta Certificados de Profesionalidad. 2017. Sitio visitado el 17/07/2017.

[4] Leído en el año 2005.

[5] Mihaly Csikszentmihalyi. Good Business: Leadership, Flow, and the Making of Meaning. Editorial Penguin Books. 2004.

[6] Acuñado en su primer libro.

[7] Igualmente, para fomentar el compromiso, los directivos deben definir claramente las metas de la organización y comunicarlas a menudo, recibiendo los colaboradores retroalimentación inmediata, propiciando los directivos un ambiente que promueva la concentración del grupo.

[8] A continuación, te dejo un vídeo, cortesía de TED, que registra parte de una conferencia de Mihaly Csikszentmihalyi, donde intenta responder a la cuestión "¿Qué hace que valga la pena vivir una vida?", observando que el dinero no puede hacernos felices, centrándose Mihaly en aquellas personas que encuentran placer y satisfacción duradera en actividades que generan un estado de "flujo".

Programación y objetivación de reuniones

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En más de una ocasión he tratado en este sitio el tema de la dirección de reuniones y coordinación de equipos, proyectos…[1]. Asimismo, hace casi un sesquidecenio, en “Enriquecer y concretar”[2], apuntaba que todo diseño organizativo empresarial que se re-elabore, más que un trabajo de reconfiguración, debe ser un esfuerzo por enriquecer y, sobre todo, concretar la parte positiva de los enfoques formales o informales que existan previamente y siendo las personas el ingenio y el talento estratégico más importante y la eficacia humana es una calidad apreciada tanto a nivel individual como, sobre todo, de equipo. La clave de un buen trabajo en equipo, cuando sea necesaria esta figura grupal, y de una gestión de reuniones, se encuentra constituida, ante todo, por la preocupación por los demás, la valoración de todos los tipos de problemas y su resolución. 

La preocupación por los demás se manifiesta en la confianza y el apoyo mutuo, la voluntad de cooperar, asegurando así la comprensión, la comunicación abierta y el respeto. Te cuento lo anterior porque asistí a una ponencia sobre dirección de reuniones, impartida por L. M. Sánchez[3], donde se trabajó el tema pero desde la óptica de resolución de situaciones[4] por un grupo de individuos, siempre en base a una planificación y programación previa y con unos objetivos generales y concretos. Se reiteró la importancia de disponer de unos objetivos claros[5]. Aprovechándome de los apuntes, comentarte brevemente que las reuniones instituyen un recurso esencial para el desempeño del trabajo grupal, siendo inexcusable la disposición de procedimientos y técnicas que proporcionen, faciliten, agilicen y optimicen la dirección de las reuniones a las personas encargadas de la conducción de reuniones. 

Por lo anterior, todo es importante, desde una programación adecuada (tema, objetivos, convocados, lugar, recursos técnicos, orden del día…) hasta la valoración final (de los objetivos, cómo ha discurrido…), pasando por la iniciación (presentación, motivación…), desarrollo (participación, coordinación…) y clausura. Las cuestiones por las que una reunión puede irse al traste son variopintas, pero la mayoría de las causas tienen el nexo en común de una falta de programación y planificación unido a un enfoque inadecuado en cuanto a los objetivos. Otro aspecto importante lo constituye la forma de comunicarse los participantes, ya sea en las reuniones presenciales como en las on line, la colocación de los participantes y lo que se denomina “comunicación no verbal”. Por tanto, programación, motivación y objetivación para conseguir los fines[3]. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Velasco, Carretero, Manuel. Construyendo equipo (2015), Leyes incuestionables del equipo (2016), Zambullirse en un mar helado (2010), Como las piezas de un puzle (2015), Emotivo briefing (2014) Ponerme colorado (2012). Sitios visitados el 14/02/2017. Son prueba de ello.

[2] Velasco Carretero, Manuel. Enriquecer y concretar. 2003. Sitio visitado el 14/02/2017.

[3] Luis Miguel Sánchez Rodríguez.

[4] Problemas, conflictos…

[5] Que, según el ponente, nunca se deben olvidar.

[3]  A continuación te dejo un vídeo, subido a Youtube por Protocolo y Etiqueta, con un corte del programa “Para todos la 2”, donde se tratan estos temas 

Aprender a programar para dirigir

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

Creo que te he comentado en este sitio que cuando se cruzó por primera vez en mi vida la informática en general fue en el colegio (ver post ¿Respirar mejor?[1]). La programación en particular fue en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales[2]. Un mastodóntico ordenador sirvió para probar mi primer programa en lenguaje Basic: Preguntaba cómo te llamabas, te saludaba con tu nombre y poco más. En la segunda mitad de los ochenta, una empresa de Málaga (España), solicitó un perfil con conocimientos en programación Cobol, así que desempolvé el libro del informático Ciro de la Fuente, “Lenguaje Cobol”, lo hojeé y eché el currículum. Pasé varios filtros y sucumbí en la fase decisiva. Finalmente, seguía picándome el gusanillo y en la década de los noventa, tuve la osadía de matricularme en Informática en la UNED, con infructuoso resultado. Todavía andan por la estantería los libros sobre Programación.

Sin embargo, hasta la fecha (y como no tengo abuela), te confesaré que me he sentido a gusto con los equipos de informática y telecomunicaciones donde he trabajado. Llegan a mi cabeza retazos de experiencias en euromarket, principios de la década de los noventa[3] y ese aplicativo de transmisión de datos entre los proveedores y la empresa, denominado EDI, esas lencos, códigos EAN… o la experiencia con el equipo de informáticos y telecos del Grupo Vértice, ya en este siglo, donde en “Seres de otro mundo”[4] te confesaba mi estrategia para intentar integrarme y adaptarme: adquirir algunos conocimientos sobre la materia, procurar escucharles, testar y consensuar determinadas decisiones estratégicas, no interrumpirles con solicitudes de configuraciones, copias o florituras, no bombardearlos con especificaciones de última hora, tener paciencia con las temporalizaciones y, si tenían la razón, defenderlos a muerte. También mi descubrimiento: Un estómago de informático o teleco satisfecho, propicia un cerebro agradecido.

Con lo anterior quiero trasladarte que aunque no tengas idea de programación, en cierta forma se puede aspirar a ser un experto en informática, en el aspecto de coordinación de equipos o comercialización de sus productos o servicios, en el sentido que ellos hacen sus programaciones y yo me encargo de coordinarlos, si procede en algún caso, o de conocer, entender lo que hacen y difundirlo o comercializarlo. Qué duda cabe que cierto gusanillo o interés por la materia siempre va a ser un plus y si te gusta programar pues mejor que mejor. De hecho, conozco algunos directivos y empresarios que están aprendiendo a programar. Cierto que hoy es mucho más fácil que en el siglo pasado, pero, en todo caso, sigue siendo enrevesado y es de valorar esas iniciativas con el fin, no de saber programar[5], sino de algo mucho más importante para ellos: convivir con sus equipos tecnológicos, atraer a los mejores candidatos a puestos de informática y telecomunicaciones o saber coordinar adecuadamente un grupo de expertos en estas lides[6].

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[1] Velasco Carretero, Manuel. ¿Respirar mejor? 2008. Sitio visitado el 06/10/2016.

[2] En la primera mitad de la década de los ochenta del siglo pasado.

[3] Velasco Carretero, Manuel. Ni seguratas ni chivatos ni detectives. 2006. Sitio visitado el 06/10/2016.

[4] Velasco Carretero, Manuel. Seres de otro mundo. 2009. Sitio visitado el 06/10/2016.

[5] Actualizar la página web de la empresa como máximo.

[6] Fuente de la imagen: mvc elaboración propia.

Falsos profetas

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

Hace doce años, en el texto “Reingeniería de procesos”[1], te comentaba que en 1991, dentro del programa de doctorado Dirección Estratégica, de la Universidad de Málaga, elaboré un estudio titulado “Síntesis de las investigaciones de Henri Fayol sobre administración”[2]. En su época (siglo XIX), Fayol y Taylor fueron unos iluminados en la gestión empresarial de aquellos tiempos, representantes de la Teoría Clásica sobre la Administración. En el caso de Fayol, llegó un momento en que las investigaciones administrativas las realizó con fines puramente científicos. Su doctrina administrativa se va puliendo poco a poco hasta llegar a uno de los puntos culminantes con la publicación de la obra “Administración Industrial y General”. 

La abstracción y el formalismo que inundan las ideas clásicas, que desgraciadamente se siguen utilizando en la actualidad, propician la superficialidad, la súper-simplificación, la falta de realismo, escasez de claridad y rigor científico. Por otro lado, el enfoque mecánico, lógico y determinístico de la empresa, hace que ésta sea dispuesta como una máquina, sin tener en cuenta otros valores del cuerpo social. Partiendo de la crítica al pensamiento fayoliano, cada vez más instituciones se dan cuenta que su fortaleza y vigor radica en la eficacia y la eficiencia de los procedimientos y actividades organizativas que desarrollan, planteándose cómo optimizar su organización y sortear lacras tales como actividades que no aportan valor, inexistencia de enfoques dirigidos al cliente, falta de visión del negocio, etc.

Refresco lo anterior porque el domingo me acordé de Fayol, Taylor y de otros estudiosos de la administración, cuando terminé de re-hojear el libro de James Hoopes, False Prophets: The Gurus Who Created Modern Management And Why Their Ideas Are Bad For Business Today[3], que traducido[4] es algo así como “Falsos Profetas: Los gurús que crearon una gestión moderna y por qué sus ideas no funcionan en las organizaciones actuales”. El autor intenta explicar el predominio que practicaron las instituciones déspotas en la disposición de la cultura gerencial de la era industrial y posindustrial, conocida como moderna, realizando un camino por las diversas etapas del desarrollo de la Administración.

Descubre las teorías más importantes y los protagonistas imprescindibles que conformaron la administración moderna. Coincido con James en que los directivos deben tomar en cuenta que buena parte de sus antecesores en la evolución de la cultura gerencial fueron negreros, déspotas, por lo que no debe sonar a chino que las empresas de esa época manifiesten un organigrama funcional, eminentemente autoritario y hondamente jerarquizado, que choca claramente con lo recogido en las primeras constituciones. Hoopes intenta ayudarme a conseguir una apariencia más objetiva de las anfibologías morales del círculo sistémico empresarial, donde parece que casi siempre ha gobernado el poder y el desafuero (Fuente de la imagen: mvc archivo propio).

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[1] Velasco Carretero, Manuel. Reingeniería de procesos. 2004. Sitio visitado el 19/09/2016.

[2] Velasco Carretero, Manuel.  Síntesis de las investigaciones de Henri Fayol sobre administración. Documentos de Trabajo UMA. 1991.
[3] Hoopes, james. False Prophets: The Gurus Who Created Modern Management And Why Their Ideas Are Bad For Business Today. Editorial: Basic Books. 2003.

[4] Con mi inglés de los Montes de Málaga.

La fórmula para el éxito en los negocios

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¿Qué técnicas son las realmente válidas en la obtención del éxito en las actividades empresariales o profesionales? A estas alturas de la película, existen trabajos de investigación que eligen a la concepción y articulación de una estrategia clara y delimitada, cumplir con los objetivos programados, crear una cultura inspirada en el desempeño y propiciar una estructura tipo horizontal que posibilite agilidad y flexibilidad, como las cuatro habilidades directivas principales que combinadas pueden propiciar el éxito en los negocios. 

Esta tesis también es compartida por los autores del libro que he terminado de hojear la semana pasada, What Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business Success[1], que traducido[2] es algo así como “Lo que realmente funciona: la fórmula 4+2 para mantener el éxito en la actividad empresarial”. Sin embargo, a estas experticias William Joyce y Nitin Nohria le suman otras habilidades, catalogadas como secundarias de la dirección empresarial. Apoyándose en un trabajo de investigación[3], postularon que cuando efectivamente el éxito se plasma es en la mezcolanza de las destrezas primarias con las secundarias. 

Eso es lo que realmente funciona. Pero ¿Cuáles son las experticias secundarias? Extraigo las siguientes: buscar, preparar y conservar a los colaboradores talentosos, compromiso de los directivos y líderes con el proyecto empresarial, instaurar innovaciones que transformen la empresa y propiciar el crecimiento mediante patners, fusiones... A continuación te dejo un vídeo, subido a Youtube por Harvard Business School, con una mesa redonda coordinada por el profesor Nohria, con lecciones de liderazgo y sus utilidades en tiempos de crisis (Fuente de la imagen: pixabay).

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[1] Joyce, William y Nohria, Nitin. What Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business Success. Editorial Harper Business. 2004.

[2] Con mi inglés de los Montes de Málaga.

[3] Realizado durante una década.

El coste de ser justo en la gerencia

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En el texto “Elijo ser bueno”[1], apuntaba que no sabía si realmente soy bueno pero, en todo caso, elijo ser bueno. A la pregunta de por qué debía ser bueno, respondí porque quiero al proyecto en el que estoy y, por tanto, a sus colaboradores, clientes, proveedores, accionistas y resto de terceras personas e instituciones, lo que a su vez deriva en que deseo beneficiarlo y generar expectativas sólidas de presente constructivo y futuro proactivo, construido todo a partir de una dirección justa. Pienso que en la dirección empresarial, ser bueno es sinónimo de trato digno a los miembros internos, escuchar a los colaboradores y decidir en base a proporcionados y fiables datos. 

Seis años después, sigo estimando que en este ajustado e impredecible mundo económico y financiero, siendo bueno es difícil cosechar reconocimientos ya que, en general, el bueno es estrujado, manipulado, estafado, silenciado por el malo. En definitiva, ser bueno tiene su coste. Si bien un directivo bueno suele tener el respeto de su gente, parece como si controlaran menos, no fueran capaces de establecer escarmientos o que su poder efectivo se diluye en su bondad, provocando ninguneo por sus superiores y terceros. 

De cara a la galería, da la impresión que en estos perfiles no conjugan bien el respeto y el poder. Estimo que se le debería dar más importancia a la ética y la moralidad, de forma que aquellos líderes que elijan ese difícil camino, se sintieran gratamente apoyados y, si procede, recompensados profesional y socialmente (Fuente de la imagen: pixabay). 

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[1] Velasco Carretero, Manuel. Elijo ser bueno. 2010. Sitio visitado el 25/08/2016.

La gestión de la forma de pensar

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Recomendado por Paco (Gracias), en el fin de semana pasado he estado hojeando el texto del reportero de New York Times y autor de The Power of Habit, Charles Duhigg, bajo el título Smarter Faster Better: The Secrets of Being Productive in Life and Business[1], que traducido[2] es algo así como “La clave para ser más inteligente, más rápido y mejor: los secretos de la productividad en la vida y en los negocios”, donde el autor explora la ciencia de la productividad y por qué la gestión de la forma de pensar es más importante para mí que lo que realmente pienso, con un apéndice de las lecciones de la vida real por si quiero aplicarlas a mi vida.

El texto gira en torno a ocho conceptos/claves de la productividad: motivación, enfoque, equipos, establecimiento de objetivos, tratar con el resto, tomar decisiones, innovar y absorber información. Son las decisiones que tomo, y no los instrumentos ni las ciencias aplicadas, lo que optimizan mi productividad. Para ser más inteligente, más rápido y mejor en todo lo que hago, debo concentrarme en la toma de mejores decisiones acerca de cómo pienso. Duhigg me intenta explicar cómo puedo mejorar en las cosas que hago, con menos estrés y sin sacrificar lo que más me importa[3] (Fuente de la imagen: pixabay).

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[1] Charles Duhigg Smarter Faster Better: The Secrets of Being Productive in Life and Business. Editorial Random House. 2016.

[2] Con mi inglés de los Montes de Málaga.

[3] A continuación te dejo un vídeo presentación, subido a Youtube por Videracy, donde Charles reflexiona sobre el por qué no estamos aprendiendo más rápido. 

Problema / Solución

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

En el texto ¡Al abordaje! (M. Velasco, 2011)[1] te contaba que en el marco del III Congreso de Enseñanza No Reglada[2], ante la pregunta de un participante sobre cómo me iba, le respondí: "abordando problemas y aplicando soluciones". Rememoré esa expresión al escuchar al presentador Matías Prats decir[3]: “Problema / Solución”[4] y no me quito de la cabeza “al abordaje”, en el sentido de tomar decisiones eficaces desde el primer momento y muy rápidamente. Y es que cuando se avecina una contrariedad o complicación, intento vencer la flojera mental o el típico “cuando llegue me preocuparé” y, por el contrario, acopiar algunos remedios, a modo de prevención. Pero para resolver los problemas, tengo que entender mi condición emocional ante ellos y estar al cabo de la calle de los substanciales impedimentos que paralizan  la tarea de enderezar o resolver esos embarazos, acción que me llevará realmente a saber cómo actuar. 

En “Solución de Problemas” (M. Velasco, 2014)[5], te apuntaba que para algunos expertos el procedimiento de resolución de trabas demanda intenciones adecuadamente precisadas, siendo esencial los principios conexos con el aprendizaje y el perfeccionamiento de las destrezas, porque influyen en el progreso de la interacción social. Obviamente, en la actividad profesional, empresarial, institucional o laboral, siempre que se den las condiciones organizativas, es importante disuadir el ofrecimiento de soluciones estructuradas al colaborador o colaboradora, de forma que éste sólo se dedique a aplicarlas, puesto que limitará sus capacidades pensativas y, especialmente, creativas, muy necesarias en la solución de los problemas operativos que se encontrará en el desarrollo o ejecución de su actividad profesional diaria (Fuente de la imagen: mvc archivo propio).

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[1] Velasco-Carretero, Manuel (2011). ¡Al abordaje! Sitio visitado el 03/08/2016.

[2] En marzo de 1998 en Úbeda (Jaén, España).

[3] En el anuncio de Línea Directa.

[4] Al menos eso es lo que entendí.

[5] Velasco-Carretero, Manuel (2014). Solución de Problemas. Sitio visitado el 03/08/2016.