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| Fuente de la imagen: Construyendo equipo (Velasco, 2015) |
Entender la consultoría de empresas simplemente como la contratación de un experto externo que "cura" los problemas de una organización es una visión que ha quedado obsoleta: Vínculos que innovan (Velasco, 2024). En el mundo actual, el éxito de estos servicios profesionales depende de la capacidad de crear conocimiento mediante una conversación insondable y constante entre las personas. Según proponen Reihlen y Nikolova (2010), el saber en una consultora no es algo que se tiene guardado en un cajón, es un recurso que nace y se transforma a través de la interacción social y la retroalimentación de todo su entorno. En este nuevo escenario, el cliente deja de ser un espectador pasivo para convertirse en un "empleado parcial" o un socio que aporta información clave sobre su propio contexto (Fu et al., 2023). Pero este intercambio solamente da frutos si se aplica lo que se conoce como "práctica relacional", que consiste básicamente en dejar de hablar "sobre" la empresa para empezar a hablar "con" la empresa (Lambrechts et al., 2009). Cuando la persona consultora y el equipo del cliente logran sintonizar y cuestionar juntos sus ideas más básicas, se genera una energía y un sentido de propiedad compartida que garantiza que las soluciones no se queden en un simple papel, se vivan y se apliquen de verdad. Para que este "arte de colaborar" no se pierda en la improvisación, es básico contar con una estructura que sirva de guía.
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| Fuente de la imagen: Autoorganización guiada en la consultoría de procesos. Sitio Gestión Empresarial (Velasco, 2026) |
Por ejemplo, en el ámbito de la tecnología, se recomienda seguir un procedimiento claro que abarque desde la entrevista inicial hasta el cierre formal del proyecto, pasando por propuestas técnicas y planes de acción bien definidos (Suárez Cruz y Cardero Rodríguez, 2009). Pero ¡ojo! incluso el plan más perfecto puede fallar si no se cuida el "capital de vinculación" del equipo, que es ese sentimiento de afecto, cuidado y confianza mutua entre los miembros que trabajan en el proyecto (Fu et al., 2023). La revisión de la literatura advierte que la participación intensa del cliente es un "arma de doble filo": puede traer grandes ideas o generar conflictos políticos y estrés. Si el equipo de consultores es sólido y está unido, podrá transformar cualquier aporte del cliente en una innovación; pero si hay desconfianza interna, el proyecto probablemente fracasará (Fu et al., 2023). Al final, todo depende del contexto histórico de cada organización. Como se observó en casos reales, una misma técnica puede ser un éxito rotundo en una empresa con líderes legítimos o un fracaso absoluto en otra donde reina el recelo (Lambrechts et al., 2009). Por tanto, la clave de una consultoría que realmente transforme reside en equilibrar un método de trabajo ordenado con una sensibilidad humana profunda que entienda que innovar es, por encima de todo, un acto social. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.
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Bibliografía
Fu, N., Flood, P. C., Rousseau, D. M., Morris, T., y Johnstone, M. (2023). When are clients helpful? Capitalising on client involvement in professional service delivery. PLoS ONE, 18(2), e0280738.
Lambrechts, F., Grieten, S., Bouwen, R., y Corthouts, F. (2009). Process Consultation Revisited: Taking a Relational Practice Perspective. Journal of Applied Behavioral Science, 45(1), 39-58.
Reihlen, M., y Nikolova, N. (2010). Knowledge Production in Consulting Teams: A Self-Organization Approach. Scandinavian Journal of Management, 26(1), 20-36.
Suárez Cruz, Y., y Cardero Rodríguez, D. (2009). Procedimiento de consultoría de software de gestión [Trabajo de diploma, Universidad de las Ciencias Informáticas]. Cuba.
Velasco-Carretero, M. (2024). Vínculos que innovan. Sitio Consultoresenlared. Visitado el 22/5/2026.
