Inteligencia Espacial

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En la semana santa pasada he estado colaborando en la limpieza y pintado del garaje. También, aprovechando para reciclar objetos que no se usan y que andan cogiendo polvo en los baúles, armarios y estanterías. Es curiosa la satisfacción que he sentido al ordenar, reciclar, pintar… y cómo la reordenación del espacio influye en el necesario “cargar pilas”. A. Carrillo (2023)[1] define la psicología del espacio como el entendimiento de la influencia de los ambientes que nos rodean en nuestros pensamientos y comportamientos, en el sentido de “aceptar la relación que existe entre los lugares que habitamos y nosotros”.

Y aprovechando esas reflexiones, he cogido de la estantería y quitado el polvo al libro de A. Moles y E. Rohmer (1989), “Psicología del Espacio”[2], que lo define el extinto profesor J.L. Abellán, como un texto que afronta de raíz la problemática de la arquitectura a la hora de afrontar el tratamiento del espacio y su relación con el urbanismo, la ecología, la sociología y la tecnología de las comunicaciones, en un mundo en proceso de cambio y transformación. Después de rehojearlo, se me viene a la mente la idea "inteligencia espacial". Parte de este texto también se ha editado en el sitio book—post, bajo el título “Psicología del Espacio”.

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[1] Carrillo, Andrés (2023). Psicología del espacio: ¿la arquitectura interior influye en nuestro comportamiento? MejorconSalud. Sitio visitado el 01/04/2024.

[2] Moles, Abraham A. Rohmer, Élisabeth (1989). Psicología del Espacio. Círculo de Lectores.

Aspectos de la integración de sistemas de gestión

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En el marco de la asignatura universitaria Economía Aplicada, la sesión la dediqué a comentar los aspectos generales de la integración de sistemas de gestión. Para ello me apoyé en el texto editado en el sitio Economía Sostenible, bajo el título "Sobre el contenido UNE de sistemas de gestión"[1], que, a grosso modo, describía el índice de la norma española UNE 66177:2005 Sistemas de Gestión, publicada por Aenor. Según la Asociación Española de Normalización, el objeto de la norma es proveer reglas para desarrollar, implantar y evaluar el proceso de integración de los sistemas de gestión (en aquellos momentos: de calidad, gestión ambiental y seguridad y salud en el trabajo). Paralelamente, se procura ayudar al equipo directivo en el diseño e implementación de SGI así como en la identificación de métodos y herramientas a utilizar en dichas implementaciones. Así, establecido el objeto y campo de aplicación, el siguiente hito que trata esta norma es el relativo a la estructura propia del proceso de integración, basado en el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y apoyar) y con la finalidad de desarrollar e implantar el plan de integración y revisar y mejorar el SIG. En cuanto al desarrollo del plan de integración, el documento debe recoger los beneficios esperados de la integración y las dificultades a superar en el camino de la integración. Una vez inventariado los beneficios y las dificultades, el siguiente paso consiste en analizar el contexto, de forma que se pueda identificar el método de integración más idóneo. 

Esta investigación debe alcanzar al menos aspectos tales como la capacidad de la organización para la gestión, el nivel de necesidades y expectativas de las partes interesadas, la extensión del SG y el nivel de riesgo consecuencia de incumplimientos del ordenamiento legal u otros desajustes del propio proceso integrador. Analizado este contexto, se pasa a la selección del método de integración más idóneo. La norma orienta sobre distintos métodos de integración: básico, avanzado y experto. Elegido el método el siguiente hito consiste en la elaboración del plan de integración, identificando los procesos y sus vínculos e interacciones. Este plan deberá contener aspectos tales como el grado de cumplimiento de los sistemas por separado y el esperado por la integración, junto a los costes y beneficios de la integración. También, son igual de importantes cuestiones tales como impacto previsto de la integración, debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, procesos objeto de integración, recursos necesarios o recomposición del sistema documental. Asimismo, en todo el desarrollo del plan de integración es fundamental el apoyo de la alta dirección, debido a la necesaria coordinación ante los cambios que se registren y las funciones que se vean afectadas. La materialización de este apoyo se instrumenta tanto en la disposición de los recursos necesarios como en el proactivo seguimiento de la implantación. 

En este sentido, la norma recomienda la designación de un responsable o coordinador con autoridad, visión de los sistemas y conocedor de las distintas problemáticas de la organización. El penúltimo capítulo de la norma trata de la implantación del plan de integración, actividad que se asignará al coordinador previamente designado con el equipo de integración y que se facilita sobremanera si se dispone de un comité de integración, conformado por los responsables de las distintas divisiones o áreas de la organización que se encuentren afectadas directa o indirectamente por el proceso de integración. Entre los asuntos que debe tratar el equipo se encuentra el plan de comunicación, definición de responsables de los procesos o elaboración, revisión y seguimiento de dichos procesos. Y el último hito de la norma lo configura la revisión y mejora del SIG, la revisión permite analizar los hechos y resultados, mejorar las decisiones y determinar prioridades. La norma recomienda que las mejoras detectadas se traten conforme al procedimiento de mejoras de la organización, aplicando el enfoque basado en procesos. La instrucción termina con un apartado bibliográfico y otro con documentación anexa relativa al ciclo PHVA, tablas de correspondencia y de evaluación de distintos SG y ejemplos. Fuente de la información: AENOR. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Velasco Carretero, Manuel. Sobre el contenido de UNE Sistemas de Gestión. Sitio Economía Sostenible. 2006. Visitado el 22/09/2023.

[2] Fuente UNE 661772005. Aenor. 2005.

¿Y luego qué?

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

En ¿Por dónde empezamos?[1], te apunté la respuesta a la pregunta que lanzó Lourdes en la práctica de Sistemas Integrados de Gestión (SIG). Pero ahí no quedó la cosa. Cogió confianza la alumna y puso encima del pupitre virtual de la clase de Economía Aplicada otra batería de cuestiones. La siguiente fue ¿Y luego qué? Partiendo del supuesto de que la organización tiene más de un sistema de gestión (SG) implantado y pretende integrarlos, y que cada SG dispone de dos tipos de procesos, los específicos del SG y aquellos proclives a integrarse con otros procesos iguales o similares de otros SG de la organización, uno de los caminos que propuse es el siguiente (M Velasco, 2009[2]). En primer lugar realizar un estudio comparativo de los SG que se pretenden integrar. Seguidamente, la detección de los hitos, eslabones o parcelas de cada SG que se consideran comunes o asimilados. A continuación, la reasignación de las actividades, tareas y funciones comunes, procurando en todo momento la optimización, tanto de recursos técnicos como de personas y evitando aspectos tales como el solapamiento o duplicidad de tareas a realizar por distintos equipos responsables, etc. Redactar cada proceso en modo “integración”, es decir, teniendo en cuenta el proyecto SGI, describiendo la afectación en cada parte interesada, con especial atención a los usuarios que realizan o ejecutan el proceso determinado y teniendo siempre presente la optimización de los recursos disponibles y el tiempo de las personas que lo ejecutan.

Fuente de la imagen:  Itinerario para la integración de sistemas de gestión. Sitio Economía Sostenible.

Entre otros pasos se encuentra la inclusión en dicha remodelación de esos subprocesos similares en cada SG objeto de integración, haciendo mención o derivando dichos hitos al SGI que se está conformando. En todo camino de integración de sistemas de gestión, es primordial la gestión documental, mediante una eficaz generación de soporte documental, físico o digital, y archivo de éste para su futura gestión o utilización. Una vez definidos y descritos los procesos objeto de integración, incorporar éstos a cada SG, describiendo la interrelación y transversalidad. También, es necesario generar un SGI que incorpore los distintos SG integrados, tanto sus partes específicas como las que son objeto de integración, redefiniendo los procesos, subprocesos, actividades, tareas, funciones… Informar y formar a todos los usuarios del sistema, explicando las ventajas del SGI y aquellos nuevos aspectos que son necesario asumir para caminar hacia la optimización de recursos y personas, todo ello con la finalidad de conseguir la excelencia en el producto o en el servicio que se ofrece al cliente. Finalmente, si la organización no ha implantado aún ningún sistema de gestión obviamente estará en una posición distinta a la hora de enfocar la integración e los futuros sistemas a aquella que ya tiene implantado varios sistemas. En el primer caso, se reforzará de métodos de trabajo en materia de integración y realizará la implantación de los sistemas teniendo en cuenta el encaje de éstos. Fuente de las imágenes: mvc archivos propios.

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[1] Velasco Carretero, Manuel. ¿Por dónde empezamos? 2023. Sitio visitado el 20/09/2023.

[1] Velasco carretero, Manuel. Itinerario para la integración de sistemas de gestión. Sitio Economía Sostenible. 2009. Visitado el 20/09/2023.

Importancia del PHVA en el SIG

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

En el marco de la asignatura Economía Aplicada y dentro del tema de sistemas de gestión, surgió la necesidad de profundizar en la estructura propia de la integración. Antes de responder, opté por realizar una breve introducción sobre el ciclo PHVA, del que escribí en el sitio marketing-post, bajo el título Ciclo de Deming[1]. Y es que, siguiendo a N. Tague[2], E. Deming[3] y K. Bulsuk[4], el ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PHVA), también conocido por sus siglas inglesas PDCA (plan–do–check–act), es un método utilizado en los sistemas de gestión y en los procesos de control y la mejora continua, tanto de productos como de servicios. El planteamiento se encuentra irremediablemente asociado con las ideas en la misma dirección de Edwards Deming, al que se le considera el padre, pero parece que el propio Deming referenciaba a Walter Shewhart, incluso puede que las raíces se encuentren más atrás, en sistemáticas utilizadas por estadistas en el siglo XVII, como Francis Bacon y su método hypothesis–experiment–evaluation (hipótesis-experimento-evaluación). Básicamente, el significado del ciclo PHVA es el siguiente. Planificar los procesos necesarios para conseguir los objetivos programados; Hacer en el sentido de ejecutar lo planificado; Verificar los resultados obtenidos en la fase de ejecución, comparando dichos datos con los resultados que se esperan, detectando las desviaciones; Actuar mejorando el proceso, es decir, del análisis de las desviaciones obtenidas en la fase anterior, se han propuesto ajustes y otras acciones de mejora y de reevaluación de riesgos. De esta forma, el proceso procura obtener unos resultados cercanos o mejores a los programados inicialmente, posibilitando que el inicio del siguiente ciclo parta de un sustento o base más óptimo.

Después, entré de lleno en la estructura del proceso de integración, aprovechándome de lo editado en Economía Sostenible, texto “Estructura integración sistemas de gestión”[5], donde recogía el apunte de UNE en la introducción a la 66177:2005 - Guía para la integración de los sistemas de gestión[6], explicando la forma de abordar la integración de los sistemas de gestión mediante el enfoque basado en procesos. El objeto de la norma es proporcionar “directrices para desarrollar, implantar y evaluar el proceso de integración de los sistemas de gestión de la calidad, gestión ambiental y gestión de la seguridad y salud en el trabajo, de aquellas organizaciones que han decidido integrar total o parcialmente dichos sistemas en busca de una mayor eficacia en su gestión y de aumentar su rentabilidad”. Paralelamente, se pretende “ayudar al equipo directivo a diseñar e implementar un sistema integrado de gestión, e identificar los métodos y herramientas aplicables durante la implementación” de un SIG (Aenor, 2005). El proceso de integración de la UNE 66177:2005 se basa en el ciclo PHVA especificado anteriormente porque entiende UNE que facilita el proceso en sí al ser probada su eficacia y rentabilidad. En este sentido, partiendo del total apoyo por parte de la alta dirección, en la Planificación se procede a analizar el contexto de la organización, calcular el nivel de integración y redactar el propio plan de integración y los beneficios que se prevén. Seguidamente, en el hito Hacer se procede a ejecutar el plan de integración aprobado. En Verificar se evalúa la eficacia del plan, así como el establecimiento de acciones correctivas y mejora del sistema de gestión integrado. Finalmente, en Actuar se aplican las acciones correctivas y de mejora. 

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[1] Velasco Carretero, Manuel. Ciclo de Deming. Sitio marketing-post. 2010. Visitado el 19/09/2023.

[2] Tague, Nancy. Plan–Do–Study–Act cycle. The quality toolbox. 1995.

[3] Deming, Edwards. Out of the crisis. Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study. 1986.

[4] Bulsuk, Karn. Taking the First Step with the PDCA (Plan-Do-Check-Act) Cycle). Bulsuk.com. 2009.

[5] Velasco Carretero, Manuel. Estructura integración sistemas de gestión. Sitio Economía Sostenible. 2009. Visitado el 19/09/2023.

[6] UNE 66177:2005 - Guía para la integración de los sistemas de gestión. 2005.

¿Por dónde empezamos?

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

En el marco de la asignatura universitaria Economía Aplicada, ésa es la pregunta que lanzó Lourdes en la práctica de Sistemas Integrados de Gestión (SIG). En el sitio Economía Sostenible, con el título “Requisitos previos para un SIG”[1], establecía unas acciones previas antes de acometer una integración de sistemas. Y es que un sistema integrado de gestión no es otra cosa que un modelo organizativo que corona o agrupa distintos sistemas de gestión que ya están implantados en la institución o que se tiene previsto instaurar todos o alguno nuevo. Esta integración se realiza en aquellos procedimientos comunes y en los sistemas documentales. A la hora de plantear una integración de sistemas lo primero que se debe de analizar es si estamos ante un clima favorable por parte de la dirección general (DG) hacia la integración de sistemas. Si no existe un fuerte compromiso en esa línea de actuación, el proceso nace cojo y con escasas posibilidades de llegar a buen término. Si la DG se encuentra concienciada, el siguiente hito es informar a la plantilla de la importancia de la integración, ya sea en el aspecto de optimización de recursos como de excelencia de la organización en sí. 

Fuente: sitio Economía Sostenible, título “Requisitos previos para un SIG”

Para ello, es fundamental disponer de canales efectivos de comunicación y de programas de formación excelentes que garanticen el conocimiento de las funciones, los procesos y las tareas asignadas. El siguiente paso consiste en estudiar profundamente cada sistema objeto de integración, desbrozando los caminos organizativos que se siguen y su influencia transversal con otros procesos complementarios, anteriores o sucesivos. Seguidamente, se deben inventariar los procesos, las tareas, las funciones y las responsabilidades de cada usuario colaborador de cada sistema objeto de integración. Igualmente, y de forma casi paralela al análisis de procesos, tareas y funciones, se deben establecer una serie de indicadores certeros que posibiliten la evaluación continua de la efectividad de esos procesos, tareas y funciones, detectando desviaciones y proponiendo soluciones que mejoren continuamente los sistemas de gestión, tanto individualmente como, sobre todo, en el proceso de integración en el que se encuentran inmersos. De esta forma, estaremos en condiciones de acometer una integración de sistemas con probabilidad de éxito.

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[1] Velasco Carretero, Manuel. Requisitos previos para un SIG. Sitio Economía Sostenible. 2009. Visitado el 03/09/2023.

Afanados andábamos

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

Afanados andábamos en clase de Economía Aplicada con la integración de distintos sistemas de gestión (SIG) existentes en una hipotética organización. En el “fragor de la batalla”[1] de las ventajas e inconvenientes, llegó un momento en que perdimos el norte y, claro, como tenía asignado el rol de docente, tuve que reordenar los beneficios y también las barricadas o inconvenientes de todo proceso de integración. Y es que es complicado, por no decir imposible, disponer de un modelo universal de SIG que pueda ser aplicado en cualquier organización, con independencia de su especialidad, sectorización o ámbito territorial, debido a que cada institución es un mundo en sí misma. A esto se une la existencia de muros conceptuales que obstaculizan la integración; por ejemplo: lenguajes técnicos distintos; aparentes “Reinos de Taifas”[2] que generan enfoques particulares de implantación; etc.

Aprovechándome del contenido del texto editado en el sitio Economía Sostenible, bajo el explícito título “Ventajas e inconvenientes de un SIG” [3], apunté que a la hora de integrar distintos sistemas de gestión (SG) se pueden encontrar en esos sistemas que se pretenden completar mediante integración, atributos, tipologías o particularidades comunes. Por ejemplo, unificación de políticas y procedimientos; informar a todos los estamentos de la organización; programaciones de auditorías unificadas; aprovechamiento de los recursos técnicos y humanos disponibles; implicación del personal; simplificación de los procesos, etc. Por tanto, cada institución afronta el necesario objetivo de integración de sistemas con enfoques que no necesariamente son coincidentes puesto que, como he insinuado al inicio de este texto, su idiosincrasia es dispar: tamaño, sector, región… y, en especial, cultura empresarial reinante.

A título orientativo, si estamos en una empresa industrial, el sistema medioambiental seguro registrará un protagonismo relevante y distinto a si estamos en una entidad de consultoría donde la excelencia en el trabajo realizado al cliente, tendrá una consideración importante. Por lo anterior, a la hora de acometer una integración de diversos SG es necesario conocer su estructuración, comparándolos, superponiéndolos, para ver los puntos de encuentros y los dispares, así como su distinto índice de complejidad, de forma que sintonicemos las similitudes y armonicemos los distintos niveles de complicación. Otro aspecto a tener en cuenta es el ajuste de costes y la mejora continua. Finalmente, evaluar el grado de flexibilidad y de compatibilidad de los procesos de cada SG, así como el conocimiento del alcance de cada sistema objeto de integración. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Velasco Carretero, Manuel. En el fragor de la batalla. 2011. Sitio visitado el 15/09/2023

[2] Regímenes políticos a modos de estados locales, que surgieron en la península ibérica a partir de la desintegración del Califato Omeya de Córdoba (929-1031 dC).

[3] Velasco Carretero, Manuel. Ventajas e inconvenientes del los SIG. Sitio Economía Sostenible. 2009. Visitado el 15/09/2023.

Hacia el óptimo rendimiento

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Si eres follower de este sitio sabes de mis raíces, allá por la vasta Serranía de Ronda (España). Textos como “Cálido patrocinio”, “No sé leer” o “Pastor y porquero”[1] dan fe. Asimismo, escritos del tipo “Entre habas”, “Removiendo el terruño” o “El huerto de Molière[2] atestiguan presuntos conocimientos en agricultura (pocos, diría). También, se me presume que tengo buena mano con las plantas y flores, pero no se lo preguntes a la “perenne aspiración a jardín”, que rodea el hogar, porque “se pondría a llorar” de lo dejado que lo tengo. Realizo la introducción anterior debido a que en el fin de semana pasado he estado "rehojeando" un libro de Ken Blanchard, autor que ya ha sido nombrado en más de una ocasión en estas décadas del "siempre advenedizo" bloguero; publicaciones como "Aprender a liderar en un nivel superior", "Clientemaníaco" o ¿Te has tomado la pastilla?[3] lo certifican.

En este caso se trata de “El consejo del jardinero. Identificar los factores que conducen al óptimo rendimiento”[4], escrito junto a Dana y Jim Robinson. Con la finalidad de abordar la cuestión crucial del rendimiento humano en las empresas, los autores piensan que la mayoría de jefes y directivos detectan un problema y de manera irreflexiva aplican una solución, que, a menudo, no resuelve nada pues no va a la raíz del desajuste. En esta fábula empresarial, a partir de un jardinero y exitoso empresario, experto en un sistema que permite ir al meollo de los problemas, se aplica esa técnica y consejos para encontrar soluciones, de forma que las personas y departamentos menos productivos alcancen el nivel de excelencia de los más destacados. Parte de este texto se ha editado en el sitio book—post, bajo el título “El consejo del jardinero”. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Velasco Carretero, Manuel. Cálido patrocinio (2014), No sé leer (2021), Pastor y porquero (2007). Sitios visitados el 24/10/2022.

[2] Velasco Carretero, Manuel. Entre habas (2015), Removiendo el terruño (2018), El huerto de Molière (2012). Sitios visitados el 24/10/2022.

[3] Velasco Carretero, Manuel. Aprender a liderar en un nivel superior (2018), Clientemaníaco (2017), ¿Te has tomado la pastilla? (2015). Sitios visitados el 24/10/2022.

[4] Blanchard, Ken; Robinson, Dana; Robinson, Jim. El consejo del jardinero. Identificar los factores que conducen al óptimo rendimiento. Ediciones Urano. 2003.

¿Sí o sí vuelta a la oficina?

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En esta semana le comentaba a un consultor de recursos humanos, que los empresarios de tal provincia de mi ámbito territorial de actuación, se les cataloga de “cuadriculados” en cuestiones relativas a estar presente físicamente en la oficina, cuando en muchos casos la actividad puede realizarse en modo teletrabajo y desde cualquier punto del globo terráqueo. A pesar de que la pandemia obligó a cambiar “aprisa y corriendo” esos modelos o hábitos organizativos y de esas interesantes propuestas como la de la jornada laboral de cuatro días a la semana, la realidad parece que es otra: sí o sí vuelta a la oficina. Pero esa vuelta a los hábitos anteriores a la pandemia parece que no es exclusivo del tejido empresarial de esa provincia andaluza conocida como la “Cataluña de Andalucía”. Con más o menos intensidad se está dando en el resto de plazas del territorio donde me muevo. Y tampoco es exclusivo de mi región.

Por ejemplo, K. Bindley y C. Cutter escriben en Wall Street Journal, Enough, Bosses Say: This Fall, It Really Is Time to Get Back to the Office[1], que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “Según los jefes, ya es suficiente y en este otoño realmente es hora de volver a la oficina”. Bajo el subtítulo de que “después de más de dos años, los líderes corporativos dicen que se acabó el tiempo para evitar el trabajo en persona” (aunque en modo llamada o asterisco referencian que “es posible que en realidad no te hagan ir”), los articulistas informan acerca de que muchos directivos entienden que las vacaciones de verano representan la mejor oportunidad para que los trabajadores retornen a la oficina. Después de meses intentando convencerlos de que regresen mediante pizza gratis, galletas o almuerzos, en este otoño se adoptará una postura más dura. ¿Otoño caliente? Fuente de la imagen: mvc archivo propio..

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[1] Bindley, Katherine; Cutter, Chip. Enough, Bosses Say: This Fall, It Really Is Time to Get Back to the Office. Wall Street Journal. 2022. Sitio visitado el 03/09/2022.

Socialización organizacional en teletrabajo

Fuente de la imagen: mvc, recogida en ¿Esclavo de Social Media?[1]

Siguiendo a R. Cross, S. Parise, K Rollag[2], T Bauer y B. Erdogan[3], entiendo la socialización organizacional, también conocida como onboarding, como la situación, procedimiento o mecanismo por el que las nuevas incorporaciones a la empresa adquieren habilidades y conocimientos necesarios para integrarse en la organización con efectividad, mediante tácticas que van desde los preceptivos encuentros formativos formales hasta el estudio de documentación específica, visualización de vídeos o asistencias a congresos o jornadas. La doctrina referenciada coincide en que estos hábitos de colectivización de conocimientos profesionales para adquirir o adaptar habilidades del nuevo miembro, propician un proactivo clima laboral y, por derivación, productivo. Un manual de acogida no es socialización organizacional, pero onboarding sí puede incluir welcome manual.

Te cuento lo anterior porque recientemente he finalizado la colaboración, junto a otros expertos, en verificar la adaptación de un programa de socialización organizacional al ámbito del teletrabajo, lo que podríamos definir como digital onboarding. Y es que el “nuevo mundo” que nos toca vivir, consecuencia de la COVID-19, sus mutaciones y las sucesivas olas pandémicas, nos ha empujado a distintas fórmulas de trabajo presencial y a integrar “aprisa y corriendo” el trabajo a distancia. En este sentido, cobra especial importancia reformular buenos hábitos, como puede ser onboarding, al ecosistema laboral digital, utilizando para ello recursos tales como vídeo-simulaciones (parecidas a los videojuegos), visitas virtuales a la empresa o presentaciones en 3D desde procesos o tareas hasta el funcionamiento de las redes internas. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Velasco Carretero, Manuel. ¿Esclavo de Social Media? 2020. Sitio visitado el 13/02/2020.

[2] Rollag, K. Parise, S. Cross, R. Getting new hires up to speed quickly. MIT Sloan Management Review. 2005. Sitio visitado el 13/02/2022.

[3] Bauer, T. Erdogan. B. Organizational socialization:s The effective onboarding of new employees. Ed. Zedeck. 2011. Sitio visitado el 13/02/2022.

Estructura, procesos y modelos organizativos

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Motivado por un proyecto de gestión en el que estoy colaborando, en el fin de semana pasado he desempolvado bibliografía relacionada con la organización, métodos de trabajo y la dirección estratégica. Resalto esta mañana el libro del profesor Eduardo Bueno, que ya te referencié hace unos años, en Tréboles, amebas y telas metálicas[1]; se trata de “Organización de Empresas”[2], con el subtítulo “estructura, procesos y modelos”, que andaba agazapado en la estantería, entre otros de Aguirre de Mena y Jiménez Quintero.

Inventaria distintos modelos de organización administrativa, desde los básicos hasta los complejos. Confiesa el autor que la obra recoge los resultados principales y de contenido formativo de la línea de investigación que había venido desarrollando sobre organización y metodología empresarial, relacionando el concepto de empresa, sus funciones, con los términos de estructura y comportamientos organizativos, reflexiones que ha ido manejando a lo largo de su docencia sobre organización de empresas.

Estas experiencias de Bueno Campos incorporan un matiz de aplicabilidad y realismo a los planteamientos doctrinales y teóricos diseminados por las páginas, claro exponente de una forma efectiva de entender la fusión conceptual de los enfoques clásicos del comportamiento administrativo y de sistemas con los vinculados a la filosofía organizativa actual. Parte de este texto también se ha editado en el sitio book—post, bajo el título “Organización de empresas”. Fuente de la imagen: archivo propio.

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[1] Velasco Carretero, Manuel. Tréboles, amebas y telas metálicas. 2014. Sitio visitado el 29/03/2021.

[2] Bueno Campos, Eduardo. Organización de Empresas. Ed. Pirámide. 1996.

Trabajar en modo profundo

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En el fin de semana pasado he estado hojeando el libro Deep Work. Rules for Focused Success in a Distracted World[1], de Cal Newport, recomendado por Antonio (Gracias), que traducido[2] es algo así como “Trabajo Profundo. Reglas para el éxito orientado, en un mundo descuidado”. Según Cal, el trabajo profundo es la capacidad de concentrarse sin distracción en una tarea cognitivamente exigente. Es una habilidad que me permite dominar rápidamente la información complicada y producir mejores resultados en menos tiempo, propiciando hacer mejor lo que habitualmente hago y proporcionándome la sensación de satisfacción por su realización. Divide Newport el texto en dos partes, la primera se centra en el cultivo de lo que traduzco como “ética profunda” del trabajo que realizo, lo que generará grandes rendimientos. 

Posteriormente, propone un implacable sistema de adiestramiento, presentado como una serie de cuatro "reglas", para transformar mi mente y hábitos para apoyar estas presuntas habilidades. Realmente, el trabajo profundo es cuando realizo mis actividades profesionales, empresariales o institucionales, de mayor aporte de valor, en un contexto independiente o lejos de cualquier distracción. Al encontrarme en modo deep work, estoy ante una excelente perspectiva para acercarme al tope de mis destrezas en relación a pensamiento y creación y, por derivación, para conseguir los mejores, profundos y creativos corolarios. A continuación te dejo un vídeo, alojado en Youtube cortesía de TEDx Talks, con una breve disertación de Cal sobre su “trabajo profundo". Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Newport, Cal. Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World, Editorial Grand Central Publishing. 2016.

[2] Con mi inglés de los Montes de Málaga.

Ejecución simple y llana

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Hace ya unos años, en el texto “Sé adaptable, contacto mío”[1], te volvía a transcribir la frase de Bruce Lee que me obligo a no olvidar y reflexionar: "No te establezcas en una forma, adáptala y construye la tuya propia, y déjala crecer, sé como el agua. Vacía tu mente, sé amorfo, moldeable, como el agua. Si pones agua en una taza, se convierte en la taza. Si pones agua en una botella, se convierte en la botella. Si la pones en una tetera, se convierte en la tetera. El agua puede fluir o puede chocar. Sé agua, amigo mío." Construye el filósofo marcial su meditación a partir de lo natural, puro, simple, sencillo, primigenio... 

En el mismo texto, inventariaba las técnicas de subsistencia que M. Useem propone en “Four Lessons in Adaptive Leadership”[2]: conexión directa, sincera, sin agendas ocultas, bidireccional, con cada colaborador o colaboradora. Ser expeditivo, sin acelerarse ni buscar la perfección; anteponer los intereses empresariales, institucionales o sociales a los meramente personales, individualistas o egoístas; instituir la organización, los objetivos generales, los específicos, gerenciar, pero no microdirigir, porque tronchas la posibilidad de gobernar, administrar y ejecutar de los equipos a tu cargo. También percibo en las ideas de Michael, pureza, sencillez, naturalidad…

En el fin de semana pasado me he acordado de esas y otras deliberaciones, mientras escuchaba a Glen Miller[3] y re-hojeaba el libro de Robert Neiman, Execution Plain and Simple: Twelve Steps to Achieving Any Goal on Time and On Budget[4], que traducido[5] es algo así como “Ejecución simple y llana: doce pasos para alcanzar cualquier meta en el tiempo y dentro del presupuesto”. Intenta el autor desvelarme cómo hacer que las cosas sucedan en las organizaciones de forma sencilla y eficaz, mediante un enfoque "pasito a pasito", sorteando con distinto acierto los obstáculos psicológicos, interpersonales, políticos… que pueden hundir, incluso, los mejores esfuerzos programados concienzudamente.

Y es que, continuamente, me estoy enfrentando a entropía empresarial y profesional por doquier y escasez de “voluntad empática” para concebir, desplegar y ejecutar de manera sencilla y eficaz. No debo engañarme, porque hasta el mejor proyecto puede hacer aguas si no se instituye con claridad, pureza y sencillez los fines, objetivos, compromisos, tareas... y el preceptivo marco temporal y territorial de implantación. Compila Neiman doce claves secuenciales, que las cataloga de sencillas, desde asumir la responsabilidad uno mismo, hasta la necesaria revisión, aprendizaje y retroalimentación, pasando por el diseño del proyecto, apoyarse en el equipo para concebir la propuesta, generar entusiasmo, resolver creativamente…

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[1] Velasco Carretero, Manuel. Sé adaptable, contacto mío. 2011. Sitio visitado el 17/04/2017.

[2]  Useem, Michael. Four Lessons in Adaptive Leadership. Harvard Bisiness Review. hbr.org. 2010. Sitio visitadoe l 17/04/2017.

[3] Ver “Tarde de buen humor”. Velasco Carretero, Manuel. 2017. Sitio visitado el 17/04/2017.

[4] Neima, Robert. Execution Plain and Simple: Twelve Steps to Achieving Any Goal on Time and On Budget. Editorial McGraw-Hill Education. 2004.

[5] Con mi inglés de los Montes de Málaga.

El fin de semana de siete días

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Recargando pilas y escuchando buena música (ver “Viviendo en la isla”[1]), el fin de semana pasado estuve re-hojeando The Seven-Day Weekend: Changing the Way Work Works: A Manifesto for Radical Workplace Change[2], del brasileño Ricardo Semler, que traducido[3] es algo así como “El fin de semana de siete días: Un Manifiesto por el Cambio Radical del trabajo”. Aunque ya ha pasado más de una década desde que cayó el tema en mis manos y puntualizando que el autor se centró en las empresas de su país, investigando y presentando las transformaciones adoptadas en ese tejido empresarial, no me disgustaron sus conclusiones en la línea que las organizaciones tienen que apostar por la satisfacción y la libertad de sus colaboradores y colaboradoras, por encima incluso de sus fines gremiales o sistémicos.

Y es que, antagónicamente a lo que habitualmente se piensa, el patrocinio ofuscado de normas, reglas… no tiene por qué comportar triunfo, puesto que se puede caer en el desajuste de vedar a ese colaborador o colaboradora la circunstancia de propiciar la creatividad y el sentimiento de sentirse cómodo, satisfecho. Por el contrario, se caminaría por el filo de una práctica o cometido infortunado, desdichado por parte, no sólo del trabajador, sino de toda la corporación. Realmente, todo el texto es como una alegoría o parábola que intenta resaltar aquellas reestructuraciones o reingeniería organizacional que posibilitaría ajustar los intereses y el estilo de vida de quienes colaboran en la empresa, con los intereses de la propia organización en la que desempeñan su cometido[4]. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Velasco Carretero, Manuel. Viviendo en la isla. 2017. Sitio visitado el 13/03/2017.

[2] Semler, Ricardo. The Seven-Day Weekend: Changing the Way Work Works: A Manifesto for Radical Workplace Change. Editorial Portfolio Hardcover. 2004.

[3] Con mi inglés de los Montes de Málaga.

[4] A continuación te dejo un vídeo, subido a Youtube por Ooa Online con una inspiradora conferencia del autor.

Usando el pensamiento 2 x 2

Fuente de la imagen: pixabay

En el texto que he re-hojeado el fin de semana pasado, The Power of the 2 x 2 Matrix: Using 2 x 2 Thinking to Solve Business Problems and Make Better Decisions[1], que traducido[2] es algo así como “La fuerza de la matriz 2 x 2: usando el pensamiento 2 x 2 para resolver problemas en los negocios y tomar mejores decisiones”, escriben Alex Lowy y Phil Hood que los arquetipos son patrones profundos y recurrentes que nos ayudan a entender lo que está ocurriendo en el nivel observable de la superficie de la vida. 

El valor de los arquetipos reside en su aplicabilidad a la experiencia cotidiana, haciendo más misterioso lo interpretable y lo mundano como más esencial. Para los autores, generalmente los problemas organizativos son tratados de manera aislada, como si el ecosistema donde habitan careciera de trascendencia, tanto desde la óptica del entendimiento de las dificultades, como desde formar parte de la solución.

Dado que la salida a los problemas empresariales o profesionales depende de la sinopsis lógica y reflexiva de las dos fuerzas opuestas que los generan, esos patrones profundos, en torno a la matriz 2 x 2, generan un marco idóneo para catalizar las soluciones adecuadas. Dentro de la rica tradición del pensamiento dialéctico, Alex y Phil explican el papel de la tensión dialéctica en el manejo y la resolución de problemas complejos, perfilándose una selección de más de cincuenta estructuras clásicas de 2 x 2.

Igualmente, proporcionan consejos y métodos para cada uno de los marcos configurados. El pensamiento 2 x 2 examina contextos enredados utilizando matrices que simbolizan un agregado determinado de trances, bretes, de intereses, procurando entender las circunstancias, captar configuración y orientación, volviéndose la tirantez o la rigidez, menos tirante o rígida, más entendible, conteniendo y reportando cuestiones e incógnitas trascendentes.

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[1] Alex Lowy y Phil Hood .The Power of the 2 x 2 Matrix: Using 2 x 2 Thinking to Solve Business Problems and Make Better Decisions. Editorial Jossey-Bass. 2004.

[2] con mi ingles de los Montes de Málaga.

La disciplina de hacer las cosas

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

La táctica/estrategia, el proceso del liderazgo y la innovación son los semblantes más atrayentes de una compañía triunfante. Pero hacer las cosas, la ejecución en sí, si bien personifica la indiscutible disconformidad entre una empresa y otra, no es la reina del cotarro organizacional. Por otra parte, la ejecución es una conducta que debe ser ejercitada, tanto por directivos de multinacionales como por empresarios de pymes y emprendedores, no configurándose como un semblante estratégico más, debiendo ser destinada a las bielas esenciales de la práctica gerencial: las personas, la estrategia y los procedimientos.

Te transcribo la reflexión anterior, porque dentro de la batería de recomendaciones de lectura con la que Antonio me bombardea periódicamente (no dejes de hacerlo, amigo), hace unos meses sugirió el texto de Ram Charan y Larry Bossidy, Execution: The Discipline of Getting Things Done[1], que traducido[2] es algo así como “Ejecución: La disciplina de hacer las cosas”, donde se arguye que el primordial impedimento para conseguir el triunfo es ese continuo deterioro del cumplimiento, configurándose como el eslabón disoluto a caballo entre anhelos empresariales y consecuencias productivas[3]. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Ram Charan y Larry Bossidy, Execution: The Discipline of Getting Things Done. Editorial Crown Business. 2002.

[2] Con mi inglés de los Montes de Málaga.

[3] Te dejo un vídeo, subido a Youtube por Tom Morris, donde se realizan una serie de breves consideraciones sobre el texto en cuestión.

Organización ambidext

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

¡Y dale con que todo lo pasado, lo viejo, la historia, la transición… ya no sirve para nada! Sí, no sólo algunos representantes de la política de nuevo cuño pretender ningunear el pasado reciente de mi país, también en la empresa sucede que[2] se arrambla con todo lo existente sin una mínima evaluación o análisis razonable. No sé. Tiendo a pensar que en muchos casos, las organizaciones que perviven, que avanzan, son las que armonizan lo añejo con lo diferente, distinto o novedoso, propiciando un ecosistema en constante renovación, lo que denomino “estructura ambidext”, al conjugar lo antiguo con lo nuevo. 

Son organizaciones donde los recursos humanos experimentados se implican en programas vanguardistas, sin quitar el ojo a soluciones pretéritas que siguen ofreciendo consistente valor, siendo su prelación la consecución de una ponderación y proporción entre las atenciones y flujos económicos de los aplicativos suplementarios y los cuidados de las soluciones futuristas, por no decir de moda en algunos casos. Pero no te equivoques, no hay que mantener distribuciones ejecutivas paralelas, sino, en todo caso, estructuras integradoras en la transversalidad y análogas en la especificidad (Fuente de la imagen: mvc).

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[1] La transición española.

[2] Sin venir a cuento o con la excusa de que es lo mejor para el futuro.

Enredado sistema de redondeles

Fuente de la imagen: pixabay

Hace un año y pico, A. López describía en publico.es cómo funcionaban los Círculos de Podemos, “Así funcionan los Círculos de Podemos[1]. Cuando lo leí, además de satisfacer mi curiosidad política, estuve un tiempo dándole vueltas a si este tipo de organización la habían construido a partir de bases organizativas existentes o si, por el contrario, era algo novedoso y había que reflexionar acerca de su traslación a la organización de otros entes públicos y privados, entre los que se encuentran, obviamente, las empresas y sus equipos de trabajo. Partiendo de la definición de Iglesias en su blog, “Círculos Podemos”[2], para A. López los Círculos son “unidades básicas que articulan” a la organización política, “espacios de confluencia”. Manteniendo su estructura horizontal, actúan como “unidades de extensión y difusión”, disfrutando de “autonomía propia sobre el espacio físico o el ámbito profesional que les ocupa”, con libertad y flexibilidad  (Fuente de la imagen: pixabay).

Presiento la dificultad de los coordinadores, directivos…[3] de Podemos para llevar adelante todo este proyecto de Círculos, porque por propia experiencia no hay nada más embarazoso que organizar a una caterva de personas, cada una oriunda de sus padres y de sus madres[4]. En los ecosistemas organizativos empresariales[5], sólo las medianas instituciones podían disponer de los recursos técnicos que se necesitaban para armonizar las energías y bríos de numerosos y axiomáticos equipos de trabajo. Entonces ¿Por qué Podemos puede llevar adelante todo ese enredado sistema de órbitas o redondeles? Para la respuesta tengo la siguiente teoría, exportable a la empresa: en la actualidad se dispone de todo un abanico de potentes instrumentos tecnológicos, a precios realmente competitivos y asumibles[6], derivando en pujantes mecanismos sociales que, a su vez, posibilitan organizaciones colaborativas y acción colectiva, tanto interna de los equipos, como externa o conjunta de unas órbitas con otras y con la propia sociedad española.

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[1] López de Miguel, Alejandro. Así funcionan los Círculos de Podemos. publico.es 2014. Sitio visitado el 23/12/2015.

[2] Iglesias, Pablo. Círculos Podemos. publico.es 2014. Sitio visitado el 23/2/2015.

[3] O como se llamen.

[4] O, como diría Adolfo, de todo hijo de buen vecino.

[5] Donde me he movido hasta el momento.

[6]  Por ese "hijo de buen vecino".

Quebrantamiento de reglas

Fuente de la imagen: kalhh en pixabay

Para evitar que la realidad profesional me supere, reflexionaré en clave iconoclasta o heterodoxa, es decir, proclive a derribar, si hace falta, puentes con reglas y enfoques organizativos de “toda la vida”, de forma que los nuevos pensamientos técnicos, administrativos y comerciales superen el planteamiento organizativo actual de la actividad, proceso, negocio o tarea en la que me encuentro integrado. 

Por tanto, más que parapetarme en conceptos organizativos del tipo excelencia, calidad, just in time, orientación al cliente… me obligaré a razonar otros arquetipos empresariales, ya que el nuevo, auténtico e indiscutible motor del cambio, lo constituye, precisamente, ese quebrantamiento de las reglas actuales respetando el ordenamiento jurídico de aplicación. 

Para evitar que la realidad profesional me supere, deberé perfeccionar y regenerar la relación con mis compañeros y compañeras, clientes, proveedores, acreedores y terceros en general, utilizando para ello todos los recursos tecnológicos a los que presupuestariamente pueda acceder, escuchando y aprendiendo de mis interlocutores y sondeando mapas futuros de comportamiento para adelantarme a sus necesidades, posibilidades y expectativas. 

Para evitar que la realidad profesional me supere, deberé retroalimentarme continuamente, sin esperar a que pase el fin de semana, septiembre o después de las vacaciones. No debo pensar o lamentarme en la presunta dureza, injusticia o estrés de ese planteamiento. Es lo que toca en este cambio de época que estamos padeciendo. 

Tampoco es cuestión de pensar eso de “o lo tomo o lo dejo, como las lentejas”, sino de asimilar el hábito e integrarlo en lo cotidiano, ese día a día que transcurre, ya sea tomando una cerveza con los amigos o redactando una propuesta de colaboración (Fuente de la imagen: kalhh en pixabay).

Tréboles, amebas y telas metálicas

Fuente de la imagen: mvc elaboración propia

Tarde llego a la cita. El motivo del retraso no es otro que el Gran Premio de Japón, Fórmula 1, donde hemos visto a Fernando Alonso abonarse una vez más a la quinta plaza para la salida del domingo, posición que ya viene siendo habitual en esta temporada[1]. Dándole caña a la in-defendida tesis “Hacia la aldea global administrativa”[2], dirigida por el extinto[3] ingeniero Alfredo Aguirre Sadaba, director del departamento en aquellos tiempos, destripé los distintos modelos de organización administrativa existentes, desde los básicos[4], hasta los complejos[5], descriptivos que muy bien recogió años después Eduardo Bueno Campos en su texto “Organización de Empresas”[6] . Precisamente, lo de “hacia la aldea global…”, además de la influencia de la experiencia en la transferencia de datos diarios de los supermercados a la central (ver post “Dieciocho años después”[7]), surgió de la oportunidad de beber de las fuentes de conocimientos de aquella época, donde ya se leía sobre una forma de comunicación vía modem y otros artilugios telefónicos[8], algunos intuíamos[9] iba a evolucionar hacia formas de interacción más bien virtuales o telemáticas y, en todo caso, flexibles y rápidas. Alfredo, algunos compañeros del doctorado y del trabajo y el que te escribe, pensábamos que la velocidad de transición de las organizaciones básicas y complejas a otras, como los modelos “en trébol” o “en red”, iba a depender en gran medida del avance de la tecnología y de un intríngulis telemático, creado en la década de los sesenta del siglo pasado por los servicios de inteligencia estadounidenses para defensa de sus estratégicos datos e información y que nuestros amigos americanos lo nombraban algo así como “esnet”[10] y previo al “Internet” que hoy conocemos.

Como apuntaba Eduardo en su libro[11], habitualmente los diseños organizativos en trébol u otras formas, como los federativos, finalizaban sus periplos teóricos y empíricos configurándose como modelos en estrella, en anillo… que nosotros llamábamos en araña, en red o, domésticamente, “tela metálica”, en alusión a la típica malla de alambre. A principios de este siglo cayó en mis manos el trabajo del canadiense Henry Mintzberg, “Mintzberg y la Dirección”[12], apareciendo en sus páginas el concepto “ameba”[13], para nombrar a ese estadio organizativo propiciado cuando las organizaciones misioneras superaban determinado tamaño y no podían relacionarse sus miembros unos con otros, tendiendo a dividirse, formando enclaves, réplicas automáticas de la unidad inicial, basadas en la misma ideología y que el autor comparaba con la imagen de esos protozoos cambiantes que carecen de pared celular. Todo lo anterior viene a colación porque hace unas semanas, en clase de Técnicas de Negociación, con Andrés, repasamos ese planteamiento organizativo, “ameba”, presentado por Mintzberg en sus libros[14], donde identifica cinco componentes esenciales de una organización: cúspide estratégica, línea intermedia, núcleo operativo, tecnoestructura y staff de apoyo. Rodeando a estos cinco elementos básicos de todo enfoque administrativo, se encuentra la Cultura organizacional. Todos estos módulos se presentan gráficamente conformando un dibujo, como el que te dejo en el encabezamiento, asemejándose al cuerpo de una ameba[15]. Fuente del gráfico-imagen: mvc elaboración propia.

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[1]  A ver si mañana, que se esperan tifones, se materializa el dicho “a río revuelto, ganancia de pescadores”. También, el suculento desayuno que me he metido entre pecho y espalda, a base de bocadillo cateto con sobras de la cena de anoche (boquerones fritos). Sin más prolegómenos y excusas, empiezo el tema que te quiero comentar hoy. 

[2] A principios de la década de los noventa del siglo pasado, dentro del Programa de Doctorado sobre Dirección Estratégica.

[3] Recientemente nos ha dejado.

[4] Lineal, funcional, adhocrático…

[5] Matricial, colegial…

[6] Bueno Campos, Eduardo. “Organización de Empresas. Estructura, procesos y modelos”.Edit. Pirámide. 1996.

[7] Velasco Carretero, Manuel. Dieciocho años después. 2010. Sitio visitado el 04/10/2014.

[8] Email, redes…

[9] Era relativamente fácil de prever.

[10] Evolución del “arpanet”.

[11] Pág. 282 y ss.

[12] Mintzberg, Henry. “Mintzberg y la Dirección”. Ediciones Díaz de Santos. 1991.

[13] Pág. 269 y ss.

[14] “La estructura de las organizaciones” (1979) y “Diseño de las organizaciones efectivas” (2000).

[15] Al menos, esa silueta es la que se imaginan los expertos en la materia.

¡Dios Mío. Cuánto puesto!

Fuente de la imagen: página web del Ministerio

En el marco de la disciplina Derecho Administrativo, la semana pasada estuve estudiando el organigrama del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte del Gobierno de España. ¡Dios Mío. Cuánto puesto! Así nos va. Si quieres acceder al gráfico completo, clickea AQUÍ. Por si es de interés, dejo la síntesis del trabajo. MINISTRO.- Órgano superior, constitucional, de naturaleza unipersonal e integrado en la organización central de la Administración del Estado. José Ignacio Wert se encuentra al frente del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, dentro de la estructura de la Administración General del Estado Español. Si bien Wert posee estudios superiores, a priori, para ser ministro no se le ha exigido ningún tipo de requisito especial. Fue nombrado por el rey a propuesta del presidente del Gobierno.

GABINETES.- Dentro de la organización central de la Administración del Estado Español, son perfiles de naturaleza unipersonal de apoyo al órgano o dirección correspondiente. Son órganos de apoyo político y técnico del presidente del Gobierno, vicepresidentes, ministros y secretarios de Estado[1].  SECRETARÍAS DE ESTADO.- Dentro de la organización central de la Administración del Estado Español y organizado jerárquicamente en los órganos superiores, son perfiles de naturaleza unipersonal y órgano departamental. Son nombrados por el presidente del Gobierno a propuesta del ministro del ramo, mediante un Real Decreto. No se les exige titulación especial alguna[2]. 

PRESIDENTE CONSEJO SUPERIOR.- Por la ubicación en el organigrama del ministerio y las anotaciones a pie de organigrama (mismo color que el de secretaría de estado), entiendo que tiene el mismo rango que una Secretaría de Estado, aunque en este caso el cargo sea de “Presidente del Consejo Superior de Deporte”. SECRETARÍAS GENERALES Y SUBSECRETARÍAS.- Rango de órgano directivo, alto cargo de la administración. Dentro de la organización central, de naturaleza unipersonal, la secretaría general[3] es un órgano departamental, mientras que la subsecretaría[4] es de apoyo a la dirección.

SECRETARÍA GENERAL TÉCNICA.- Dentro de la organización central de la Administración del Estado, el secretario general técnico[5] es un órgano directivo de apoyo a la dirección y de naturaleza unipersonal, con rango de alto cargo (similar a una dirección general). DIRECCIONES GENERALES.- Es un órgano directivo departamental unipersonal de organización central de la Administración del Estado, con rango de alto cargo[6]. SUBDIRECCIONES GENERALES.- Con funciones de apoyo a las direcciones generales, es un órgano directivo pero sin rango de alto cargo. Por debajo de la subdirección general se encuentra el resto de unidades administrativas.

OTROS ORGANISMOS.- Son Organismos públicos creados bajo la dependencia o vinculación de la Administración General del Estado, para la realización de cualquiera de las actividades previstas en el apartado 3 del artículo 2 de la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado[7], cuyas características justifiquen su organización y desarrollo en régimen de descentralización funcional.

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[1] Los directores de los Gabinetes del presidente, vicepresidente y ministros son nombrados por Real Decreto aprobado en Consejo de Ministros. Los gabinetes se componen por personal de estricta confianza política. Son asesores, por lo que desempeñan tareas de asesoramiento, apoyo y colaboración directa con la autoridad a la que sirven.

[2] Las funciones principales que desempeñan los Secretarios de Estado son: Dirigir y coordinar las Direcciones generales que están bajo su dependencia; responder ante el Ministro de la ejecución de los objetivos fijados; nombrar y separar a los subdirectores generales de la Secretaría de Estado, ejercer las competencias atribuidas al Ministro en materia de ejecución presupuestaria.

[3] No siempre están presentes en un Ministerio y se eligen atendiendo a criterios de competencia profesional y experiencia en el desempeño de puestos de responsabilidad en la gestión pública o privada. Son nombrados por el presidente del Gobierno, mediante Real Decreto, a propuesta de ministro de cuyo departamento dependa.

[4] Los subsecretarios son nombrados por el Gobierno mediante un Real Decreto a propuesta del ministro de cuyo departamento dependa. Como requisito para acceder al cargo se exige ser funcionario de la Administración Pública del grupo A y tener el título de licenciado. Los subsecretarios son los jefes de personal de un departamento ministerial.

[5] Son nombrados por el Gobierno mediante Real Decreto a propuesta del ministro de cuyo departamento dependa. Para acceder al cargo se exige que sea funcionario del Grupo A de la Administración Pública y tener el título de licenciado. Se encuentran bajo dependencia del subsecretario.

[6] Se eligen atendiendo a criterios de competencia profesional y experiencia. El nombramiento se hace entre funcionarios de la Administración Pública (del Estado, de las CCAA o de las EELL), y se les exige el título de licenciado. Son funcionarios que pertenecen al grupo A y son nombrados por el Gobierno mediante Real Decreto, a propuesta del ministro del Departamento al que pertenece.

[7] https://www.boe.es/buscar/pdf/1997/BOE-A-1997-7878-consolidado.pdf