Reflexionando sobre el liderazgo de equipos

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Si eres follower de este sitio sabes que en más de una ocasión he tratado la cuestión del trabajo en equipo; textos como “Leyes incuestionables del equipo”, “Equipo al completo”, “Construyendo equipo”, ”Zambullirse en un mar helado”, “Como las piezas de un puzle”, “o el explícito “El trabajo en equipo”, donde lo criticaba. Igualmente, en materia de liderazgo, larga es la lista: “Claves de liderazgo”, “Hackear el liderazgo”, “Calculando el valor del liderazgo” ¿De qué depende liderar? “Descubriendo mi auténtico liderazgo”… Pues bien, en el fin de semana pasado he estado rehojeando el texto de Rafael Goberna “Aprender a liderar equipos”[1], donde el autor intenta desarrollar mis supuestas capacidades para liderar equipos. La finalidad parece que no es otra que ayuda y reflexión en la búsqueda personal del desarrollo de las cualidades de liderazgo que supuestamente todos poseemos. 

Repasando las principales aportaciones realizadas al mundo de la dirección, en sus escasas cien páginas, partiendo de la idea “persona”, Goberna quiere guiarme al mundo de las organizaciones del siglo XXI para, después, adentrarme en el universo de los grupos y equipos, pasando por la figura del jefe, mandos intermedios… hasta llegar a la figura del líder como tal, analizando los aspectos más relevantes de la motivación, según Rafael necesaria para poder conseguir que las personas queramos trabajar bien, reflexionando sobre el rol del liderazgo y su contribución al desarrollo de las organizaciones, al mismo tiempo que ambiciona desmitificar y precisar una función que no está reservada únicamente para la alta dirección. Parte de este texto también se ha editado en el sitio book—post, bajo el título “Aprender a liderar equipos”. Fuente de la imagen: archivo propio. 

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[1] Gobernas, Rafael. Aprender a liderar equipos”. Edit. Paidós. 2001.

Base primigenia para la formación de equipos

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Hace unos meses, en ¿Por qué fracasan los equipos otrora excelentes? (M. Velasco, 2019)[1], referenciaba el texto de Deborah Ancona y Henrik Bresman X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed[2], recomendado por el amigo Fausto, donde los autores introducían el concepto “liderazgo distribuido”, equipos con alto nivel de actividades externas, prácticas ejecutivas extremas y fases flexibles. Otro de los textos recomendados que he estado re-hojeando en el fin de semana pasado es The First-Time Manager's Guide to Team Building[3], de Gary S. Topchik, que traducido[4] es algo así como “Guía para que por primera vez el gerente forme equipos”, donde el autor intenta que descubra cómo mi propio liderazgo y estilo de gestión influyen en el éxito de los equipos que conformo o coordino. Comienza con una descripción de lo que es un equipo, compara los cuatro modelos de equipo diferentes, informándome cómo puedo lograr que mi equipo alcance los niveles más altos de rendimiento. 

A lo largo de sus páginas, Gary me explica las cinco cualidades esenciales de un equipo de alto rendimiento: objetivos y estándares; toma de decisiones; comunicación honesta; roles claros y responsabilidades; y aplaudiendo el éxito. Su fin primero y último es mostrarme cómo la conceptualización de equipos exitosos puede ser una gran ventaja para el configurador del equipo, el coordinador del equipo o los propios miembros del equipo y la organización donde se encuentren integrados. Esta guía intenta indicarme cómo crear y mantener un equipo de gran potencial orientado a los resultados, insinuándome el desarrollo de las habilidades necesarias para convertirme en un exitoso coordinador de equipos, al tiempo que descubro formas innovadoras de hacer que mis equipos sean más productivos. Parte de este texto también se ha editado en el sitio BOOK—POST, bajo el título “Guía para formar equipos exitosos”.  Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Velasco Carretero, Manuel (2019). ¿Por qué fracasan los equipos otrora excelentes? Sitio visitado el 08/07/2019.

[2] Deborah Ancona y Henrik Bresman X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed. Editorial Harvard Business Review. 2007. 

[3] Gary S. Topchik. The First-Time Manager's Guide to Team Building. Editorial Amacom. 2007.

[4] Con mi inglés oriundo de los Montes de Málaga.

El equipo emocionalmente inteligente

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Hace unos años, en “La dirección emocionalmente inteligente”[1], cuando reseñaba el texto de D. R. Caruso y P. Salovey, The Emotionally Intelligent Manager: How to Develop and Use the Four Key Emotional Skills of Leadership[2], apuntaba que no cabe duda que las emociones son un importante activo de la Humanidad y se encuentran perfecta-mente legitimadas para reclamar el lugar que se merecen en nuestra vida institucional o laboral. Por tanto, es trascendental aprender a gestionar mis emociones y proponer reorientar la de mis colaboradores y colaboradoras, tanto para evitar que este paquete de sentimientos profundos no afecten negativamente al desempeño de nuestras habilidades, como para evangelizarlas en parte de la solución y de la encrucijada de mejora de la armonía, la interacción y el rendimiento del equipo al completo. 

Lo anterior viene a cuento porque en el fin de semana pasado he estado rehojeando el texto de Marcia Hughes y James Bradford, The Emotionally Intelligent Team: Understanding and Developing the Behaviors of Success[3], que traducido con mi inglés oriundo de los Montes de Málaga es algo así como “El equipo emocionalmente inteligente: comprensión y desarrollo de los comportamientos de éxito”, donde los autores intentan que comprenda cuáles son las habilidades necesarias para trabajar en equipo y guiarme en el desarrollo de comportamientos de efectividad emocional, puesto que el mundo está evolucionando de tal forma que ni mi último máster ni mi última tecnología adquirida será suficiente para asegurarme mi futuro a corto plazo. 

Según Hughes y Bradford, los numerosos indicios apuntan a la necesidad de trabajar juntos, en equipos, y la estrategia para el éxito sostenido de esos equipos no es otra que las inteligencias emocional y social. Cuando, junto al resto de los componentes de los equipos en los que estoy integrado, despliego comportamientos impregnados de inteligencias emocional y social, nos sentiremos más satisfechos, pensaremos más creativamente y, en definitiva, seremos más productivos, subyugando la actitud defensiva, creando sinergias y disfrutando el trabajo en equipo. Parte de este texto también se ha editado en el sitio BOOK—POST, bajo el título “Desarrollo de comportamientos exitosos”. Fuente de la imagen: mvc archivo propio. 

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[1] Velasco Carretero, Manuel. La dirección emocionalmente inteligente. 2015. Sitio visitado el 03/06/2019.

[2] David R. Caruso, Peter Salovey. The Emotionally Intelligent Manager: How to Develop and Use the Four Key Emotional Skills of Leadership. Editorial Jossey Bass. 2004. 

[3] Marcia Hughes y James Bradford Terrell. The Emotionally Intelligent Team: Understanding and Developing the Behaviors of Success. Editorial Jossey-Bass. 2007.

¿Por qué fracasan los equipos otrora excelentes?

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¿Por qué fracasan los equipos otrora excelentes? En el largo fin de semana pasado estuve re-hojeando el texto de D. Ancona y H. Bresman X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed[1], que recomendó[2] Fausto (Gracias) y que traducido[3] es algo así como “Equipos X: Cómo formar equipos que lideren, innoven y tengan éxito”. Basado en investigación previa, los autores concluyen que el formato tradicional de los equipos se queda exiguo, dando paso a un nuevo modelo que hace hincapié en el alcance externo a grupos de interés, niveles expandibles y membrecía flexible.

Lo anterior no hace sino mejorar el volumen de conocimiento de una organización para producir ideas creativas y ejecutarlas, aumentando la capacidad empresarial e innovadora dentro de la empresa, caminando hacia otro entorno que exige lo que los autores denominan "liderazgo distribuido". Ancona y Bresman caracterizan a estos equipos X con alto nivel de actividades externas, prácticas extremas de ejecución y fases flexibles de las actividades. Parte de este texto también se ha editado en el sitio BOOK—POST, bajo el título “Equipos X”. Fuente de la imagen: mvc archivo propio. 

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[1] Deborah Ancona y Henrik Bresman X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed. Editorial Harvard Business Review. 2007.

[2] Hace una década y pico.

[2]  Con mi inglés oriundo de los Montes de Málaga.

Inventario de mochilas y maletines

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Hace más de una década, en el texto “La cartera”[1], te escribía sobre el maletín que ya entonces hacía más de diez años que me acompañaba, de color inicialmente azul oscuro y de la marca I Ponti. Recientemente, a muy pesar mío, he tenido que jubilarlo. Poco a poco lo fui dejando descansar en el armario del garaje y cuando lo rescaté para llevarlo a dar un paseo a un despacho, detecté que había entrado un moho en la piel curtida, ya difícil de exterminar, así que lo deposité en el preceptivo contenedor, no sin antes despedirme de él. Te dejo algunas instantáneas de mi provisión de mochilas y maletines, muchos elementos, diría.

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En el encabezado del texto tienes una foto de las actuales mochilas, si bien la ubicada en la derecha, que me la regalaron en 2008, casi no la uso desde 2011, puesto que le vi una igual a unos individuos que profesionalmente no se portaron bien con una persona que respeto y desde entonces no me motiva utilizarla. La de la izquierda me la regaló el Consejo General de la Abogacía. En la siguiente imagen tienes los maletines, el de la izquierda cuando tengo que llevar el portátil y documentación. El de la derecha lo utilizo tanto para llevar más documentación como cuando tengo que guardar la toga o echar una muda por si duermo fuera del hogar[2]

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[1] Velasco Carretero, Manuel. La cartera. 2008. Sitio visitado el 21/07/2018.

[2] Y que en esos casos suele acompañarle el maletín de la derecha.