Afanados andábamos

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

Afanados andábamos en clase de Economía Aplicada con la integración de distintos sistemas de gestión (SIG) existentes en una hipotética organización. En el “fragor de la batalla”[1] de las ventajas e inconvenientes, llegó un momento en que perdimos el norte y, claro, como tenía asignado el rol de docente, tuve que reordenar los beneficios y también las barricadas o inconvenientes de todo proceso de integración. Y es que es complicado, por no decir imposible, disponer de un modelo universal de SIG que pueda ser aplicado en cualquier organización, con independencia de su especialidad, sectorización o ámbito territorial, debido a que cada institución es un mundo en sí misma. A esto se une la existencia de muros conceptuales que obstaculizan la integración; por ejemplo: lenguajes técnicos distintos; aparentes “Reinos de Taifas”[2] que generan enfoques particulares de implantación; etc.

Aprovechándome del contenido del texto editado en el sitio Economía Sostenible, bajo el explícito título “Ventajas e inconvenientes de un SIG” [3], apunté que a la hora de integrar distintos sistemas de gestión (SG) se pueden encontrar en esos sistemas que se pretenden completar mediante integración, atributos, tipologías o particularidades comunes. Por ejemplo, unificación de políticas y procedimientos; informar a todos los estamentos de la organización; programaciones de auditorías unificadas; aprovechamiento de los recursos técnicos y humanos disponibles; implicación del personal; simplificación de los procesos, etc. Por tanto, cada institución afronta el necesario objetivo de integración de sistemas con enfoques que no necesariamente son coincidentes puesto que, como he insinuado al inicio de este texto, su idiosincrasia es dispar: tamaño, sector, región… y, en especial, cultura empresarial reinante.

A título orientativo, si estamos en una empresa industrial, el sistema medioambiental seguro registrará un protagonismo relevante y distinto a si estamos en una entidad de consultoría donde la excelencia en el trabajo realizado al cliente, tendrá una consideración importante. Por lo anterior, a la hora de acometer una integración de diversos SG es necesario conocer su estructuración, comparándolos, superponiéndolos, para ver los puntos de encuentros y los dispares, así como su distinto índice de complejidad, de forma que sintonicemos las similitudes y armonicemos los distintos niveles de complicación. Otro aspecto a tener en cuenta es el ajuste de costes y la mejora continua. Finalmente, evaluar el grado de flexibilidad y de compatibilidad de los procesos de cada SG, así como el conocimiento del alcance de cada sistema objeto de integración. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

________________

[1] Velasco Carretero, Manuel. En el fragor de la batalla. 2011. Sitio visitado el 15/09/2023

[2] Regímenes políticos a modos de estados locales, que surgieron en la península ibérica a partir de la desintegración del Califato Omeya de Córdoba (929-1031 dC).

[3] Velasco Carretero, Manuel. Ventajas e inconvenientes del los SIG. Sitio Economía Sostenible. 2009. Visitado el 15/09/2023.

La importancia del contexto

Fuente de la imagen:  “Contexto de la organización en un SGC”; sitio Economía Sostenible

En el marco de la asignatura Economía Aplicada y después de comentar ejemplos de cómo plantear los documentos de un sistema de gestión, apoyándome en el contenido del texto editado en el sitio Economía Sostenible, “Estructura de los documentos en un SGC”[1], me centré en el contexto de la organización, a partir del explícito “Contexto de la organización en un SGC”[2]. En la comprensión de la organización y del contexto recogido en un sistema de gestión de la calidad (SGC), se determinan las cuestiones externas e internas que son pertinentes para el propósito y el enfoque estratégico, que influyen en el logro de los resultados programados. Por ejemplo, en el hipotético procedimiento titulado “Contexto de la organización”, se establece la sistemática para el análisis, seguimiento y revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas. En ese sentido, la organización determina qué partes son las interesadas, los requisitos de estas partes y cuáles de estos requisitos se convierten en requisitos legales u otros requisitos que la entidad haya decidido cumplir y, por tanto, incorporado al SGC. La sistemática establecida para la identificación, seguimiento y revisión de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes se documenta en el procedimiento “Contexto de la organización”. En cuanto a la determinación del alcance del sistema de gestión, en el apartado correspondiente del manual de calidad se debe escribir el alcance del SGC de la entidad.

En lo relativo al sistema de gestión y sus procesos, se enumeran algunas de las actuaciones a tener en cuenta: 1. Elaboración de un mapa de procesos de la gestión de la calidad, su aplicación, determinando la secuencia e interacción entre los mismos. 2. A través de los procedimientos generales e instrucciones técnicas se determinan los criterios y métodos para asegurar la eficacia y el control de los procesos identificados, junto a una asignación de las responsabilidades y autoridades para estos procesos. 3. A través de la revisión de los contratos comerciales y los planes estratégicos de la Dirección, planes de formación, planes de auditorías, etc. se determinan y aseguran la disponibilidad de recursos necesarios. 4. Mediante la planificación del SGC, se acometen los riesgos y oportunidades determinados. 5. Vía auditorías internas y el tratamiento de no conformidades, se valoran los procesos necesarios para el SGC, asumiendo cualquier cambio necesario que asegure el logro de los resultados previstos. 6. En las revisiones del Sistema por la Dirección, se desarrollan las acciones para alcanzar los resultados previstos mejorar los procesos y el propio SGC. 7. Puesta en marcha de un procedimiento para la gestión y custodia de la información documentada. 8. En el mapa de procesos se observan las interrelaciones entre los diferentes procesos, subprocesos y actividades identificados, diferenciando tipos de procesos[3]. Fuente de la información: Economía Sostenible e ISO.

___________________

[1] Velasco Carretero, Manuel. Estructura de los documentos en un SGC. Sitio Economía Sostenible. 2016. Sitio visitado el 03/08/2023.

[2] Velasco Carretero, Manuel. Contexto de la organización en un SGC. Sitio Economía Sostenible. 2016. Sitio visitado el 03/08/2023.

[3] Por ejemplo, los estratégicos, que establecen la dirección y toma de decisiones fundamentales para el propósito de la organización; o los procesos operacionales, productivos, de prestación del servicio, que tienen contacto directo con el cliente. Otros procesos son aquéllos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, equipamiento, materiales y resto de recursos para fabricar el producto o generar el servicio. Finalmente, se deben de encontrar los procesos que evalúan el cumplimiento de los requisitos, detectando desviaciones y proponiendo mejoras.

A vueltas con los sistemas Integrados de gestión

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

Para M. García y otros[1], la cultura de la normalización es necesaria para competir globalmente, de ahí la relativa aceptación por parte de ISO, de una serie de sistemas de gestión orientados a la calidad, medio ambiente, seguridad en el trabajo y recursos humanos, lo que implica la necesidad de integrar sistemas. En el sitio Economía Sostenible, bajo el título “Integración de Sistemas de Gestión”[2] me hacía eco de la norma UNE 66177:2005 Sistemas de gestión[3], guía para la integración de los sistemas de gestión publicada por UNE[4], que proporciona directrices para desarrollar, implantar y evaluar el proceso de integración de los sistemas de gestión[5] de aquellas organizaciones que han decidido integrar total o parcialmente dichos sistemas en busca de una mayor eficacia en su gestión y de aumentar su rentabilidad.

Lo que pretende UNE es ayudar a las organizaciones a abordar la implementación integrada de sistemas de gestión existentes, con la finalidad de desarrollar una visión compartida de la organización y, por derivación, mejorar la eficacia y rentabilidad de su actividad empresarial. UNE explica que la norma es aplicable a todo tipo de organizaciones[6] que empleen o deseen usar uno o más sistemas de gestión. Asimismo, está constituida por orientaciones sobre cómo llevar a cabo la integración[7]. Finalmente, la norma procura reforzar al equipo directivo de la empresa en el diseño e implementación de un sistema integrado de gestión, identificando los métodos y herramientas aplicables durante la consumación de dicha implementación[8]. Fuente de la información: UNE. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

_____________________________

[1] García Pantigozo, M., Quispe Atúncar, C., Raez Guevara, L. Sistemas integrados de gestión (SIG). Industrial Data. 2014.

[2] Velasco Carretero, Manuel. Integración de Sistemas de Gestión. Sitio Economía Sostenible. 2006. Visitado el 23/08/2023.

[3] UNE 66177:2005. Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión

[4] Asociación Española de Normalización. organismo oficial de normalización en mi país y representante en España de algunos organismos internacionales como, por ejemplo, ISO.

[5] Inicialmente, de la calidad, gestión ambiental y gestión de la seguridad y salud en el trabajo.

[6] Con independencia de su tamaño o tipo de actividad. Publicada el 15/06/2005 por la Asociación Española de Normalización (UNE).

[7] No ha sido concebida para su uso con fines contractuales o de certificación.

[8] Con objeto de aumentar la eficacia del proceso de integración, es recomendable que los usuarios de esta norma cuenten con un conocimiento previo mínimo de los principios y conceptos básicos de los sistemas de gestión.

No se es más haciendo más, sino haciéndolo mejor

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

En “Autonomía Privada y Asociaciones”[1], referenciaba el texto de Ingo von Münch y Josep Ferrez i Riba, coordinado por Pablo Salvador Coderch, “Asociaciones, derechos fundamentales y autonomía privada”[2], donde se intentaba analizar las consecuencias de la autonomía privada en el marco de las asociaciones e identificar cuáles son los límites de la doctrina de la eficacia de las normas de la Constitución sobre derechos fundamentales en las relaciones entre particulares. Igualmente, en “Sociedad de la Crisis”[3], referenciaba el texto de Carmen Cárdenas y otros, titulado “Gestión Participativa de las Asociaciones”[4], en el que los autores reflexionan acerca del rol de las asociaciones en el mundo actual y la profunda revisión de sus formas de gestión, comunicación y participación, como fórmula de adaptación y pervivencia en el futuro.

Pues bien, en el fin de semana pasado he estado rehojeando el texto coordinado por J. M. Mendiluce, “La Gestión de las Organizaciones No Lucrativas”[5], que, según la reseña, pretende ser un manual para ayudar a las personas que dirigen asociaciones. Escribe Mendiluce en el prólogo que el lector encontrará herramientas y elementos para mejorar la gestión, la planificación, el liderazgo, la comunicación, la financiación y los recursos humanos de la institución. Para el coordinador de la obra, los retos fundamentales del sector no lucrativo giran en torno a la eficacia, la ética y la estética, apuntando que “no se es más haciendo más, sino haciéndolo mejor”. Parte de este texto también se ha editado en el sitio book—post, bajo el título “Gestión de Organizaciones No Lucrativas”. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

__________________________

[1] Velasco Carretero, Manuel. Autonomía Privada y Asociaciones. 2022. Sitio visitado el 31/07/2023.

[2] Salvador Coderch, Pablo;Münch, Ingo von; Ferrez i Riba, Josep. Asociaciones, derechos fundamentales y autonomía privada. Ed. Civitas. 1997.

[3] Velasco Carretero, Manuel. Sociedad de la Crisis. 2020. Sitio visitado el 31/07/2023.

[4] Cárdenas, Carmen y otros (Equipo Claves). Gestión Participativa de las Asociaciones. Editorial Popular. 1994.

[5] Mendiluce, José María (Coordinador). La Gestión de las Organizaciones No Lucrativas. Ed. Deusto. 1998.

El rol de varita mágica

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

Cuando ejercía de secretario general de una organización empresarial (ver “Secretaría General”[1]), un buen día se presentó, de manera sorpresiva, el titular de la consultoría que realizaba la auditoría externa, también fiscalista de reconocido prestigio. Le pregunté ¿Qué? ¿A realizar un control in situ? Me respondió que iba a Marbella a cerrar un contrato con un cliente y quería saludarme porque, a modo de talismán, le daba suerte (Querido Álvaro, cuídate mucho). Creo que al final concluyó satisfactoriamente la operación, reportándole pingües beneficios a lo largo de varios años, pero no le di más importancia que lo gracioso de la situación. Aunque “no tengo abuela” (ver “Tener o no tener abuela”[2]), dejar claro que ni me considero “Ser mano de santo”[3] ni “Ser que deja huella”[4], por mucho que la supuesta fama que pueda atribuírseme en determinados foros profesionales, institucionales o empresariales, oriente hacia esos pareceres.

No obstante, a lo largo de la vida laboral, alguna que otra vez he sentido que la otra parte (contratador, cliente, institución, Juzgado de lo Mercantil, concursado, representación de trabajadores…), me veía algo así como si dispusiera de una varita mágica que arreglara aquello que se encomendaba. No más lejos de la realidad. El camino esta salpicado de relativos éxitos, gracias a los equipos que he coordinado o en los que he estado integrado, y algún que otro traspiés del que he procurado sacar partido aprendiendo de los errores. Cuando detecto esa impresión, de considerar el perfil como salvador, super héroe o hado, procuro poner tierra de por medio con comentarios directos del tipo: “No te confundas. Puedo ser parte de una varita mágica conformada por todo el equipo de colaboradores y colaboradoras, pero por sí solo ni soy varita mágica ni tengo la varita mágica que, sin esfuerzo grupal, mejore el proyecto empresarial o institucional”.

_________________________

[1] Velasco Carretero, Manuel. Secretaría General. 2010. Sitio visitado el 07/06/2023.

[2] Velasco Carretero, Manuel. Tener o no tener abuela. 2010. Sitio visitado el 07/06/2023.

[3] Velasco Carretero, Manuel. Ser mano de santo. 2023. Sitio visitado el 07/06/2023.

[4] Velasco Carretero, Manuel. Ser que deja huella. 2022. Sitio visitado el 07/06/2023.

El que no lava platos tampoco rompe platos

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

Algunas de las personas que me rodean dicen que tengo una mente un tanto especial. Por la confianza y gratitud que me une, les respondo que si fuera tan especial estaría “forrado de billetes”. Bromas aparte, hace poco tiempo que aprendí a convivir con ella y aceptarla tal y como es, porque reconozco que en muchas ocasiones no entendía el por qué de lo que decidía o expresaba, cuando menos lo esperaba; como aquella vez, en el ámbito de la tartamudez que te referencié en “Yo tampoco me callé y ahora me alegro de ello”[1], cuando el profesor preguntó sobre un tema que presuntamente el impúber sabía pero, como también intuía su discapacidad verbal, decidió estar callado, pero, de pronto, observó aterrorizado como su mano derecha se levantaba solicitando la palabra ¡Tierra Trágame! A lo que el docente, con cara de conformista, dijo: ¡Vamos Velasco, habla! (Muchas Gracias, querido profe, por tu infinita paciencia conmigo).

Te cuento lo anterior porque el otro día, mientras escuchaba una crítica sobre el presumible error de un perfil profesional en el ejercicio de sus funciones en su puesto de trabajo, sin darme cuenta y de sopetón va la mente y suelta el dicho refranero “El que no lava platos seguro que jamás romperá un plato”. Y es que la mente, en una centésima de segundo o menos, calló en la cuenta que el susodicho, que presuntamente había tropezado, estaba “haciendo cosas” en un entorno excepcional o sensible y en proceso continuo de toma de decisiones en función de prioridades, conforme a la catalogación incesante de las situaciones en base a cuadrantes como la tabla de Eisenhower (urgente, importante…) y matrices como la de gestión de riesgos (inherentes, tolerables…), no buscando la perfección pero sí la efectividad (esa armonía entre eficacia y eficiencia) y, obviamente, corriendo el riesgo de “romper más de un plato”.

____________________________

[1] Velasco Carretero, Manuel. Yo tampoco me callé y ahora me alegro de ello. 2018. Sitio visitado el 02/06/2023.

Una Perspectiva de Organización

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

En El Peña "Bazán"[1] te reseñaba el texto “Dirección de Personal. Organización y técnicas”[2], del abogado y psicólogo Manuel Peña Baztan, que fue profesor titular y Decano de la Rama de Personal de la Escuela de Administración de Empresas (EAE) y profesor titular de la Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (ESADE). Por motivos profesionales, en el fin de semana pasado lo he vuelto a rehojear, junto a “Dirigir personas en la empresa”[3], del profesor Javier Fernández Aguado, que te reseñé en “Los valores más valiosos”[4], y “Gestión Integrada de Personas. Una Perspectiva de Organización”[5], que andaba cogiendo polvo en la estantería desde mi etapa en Grupo Vértice (Ver ¿Seres de otro mundo?[6]). Se apunta en la sinopsis que posiblemente la gestión y el desarrollo de los recursos humanos (rrhh) es la disciplina del mundo de la gestión que más se ha desarrollado desde finales del siglo pasado.

Y es que el desconocimiento de situaciones catalogadas de arcaicas en materia de gestión de personas, puede suponer un diferencial negativo de competitividad para aquellas instituciones y profesionales de los rrhh que no asuman la actualización y el reciclaje necesario para adaptarse a las nuevas corrientes de motivación laboral. En el texto, los autores abordan[7] los fundamentos de la gestión de personas[8], desarrollando aquellos aspectos que posibilitan la adquisición y desarrollo de competencias[9] desde una óptica de procesos. También, se barajan algunas cuestiones problemáticas de los recursos humanos, las relaciones laborales, lo que se entiende por dimensión colectiva, y organizativas (modelos), desde una perspectiva general o global. Parte de este texto también se ha editado en el sitio book—post, bajo el título “Gestión Integrada de Personas”. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

__________________________

[1] Velasco Carretero, Manuel. El Peña "Bazán". 2021. Sitio visitado el 10/04/2023.

[2] Peña Baztan, Manuel. Dirección de Personal. Organización y Técnicas. Ed. Hispano Europea. 1986.

[3] Fernández Aguado, Javier. “Dirigir personas en la empresa. Enfoque conceptual y aplicaciones prácticas”. Ed. Pirámide. 1999.

[4] Velasco Carretero, Manuel. Los valores más valiosos. 2021. Sitio visitado el 10/04/2023.

[5] Morales Gutiérrez, Alfonso, C.; Ariza Montes, J. Antonio; Morales Fernández, Emilio. Gestión Integrada de Personas. Una Perspectiva de Organización. Ed. Descleé De Brouwer. 1999.

[6] Velasco Carretero, Manuel. ¿Seres de otro mundo? 2009. Sitio visitado el 10/04/2023.

[7] Con una batería de ejemplos, casos prácticos, instrumentos de análisis…

[8] Las competencias, la función y la flexibilidad organizativa.

[9] Selección, compensación, formación…

Al César el reconocimiento de la descatalogación

Fuente de la imagen: mvc elaboración propia a partir de la interpretación de los flujogramas de procesos de gestión de riesgos de las ISO 31000:2009 y 31000:2018.

En el marco de formación de postgrado, una participante me ha "tirado de la oreja" porque sigo referenciando en las clases, vídeos y tutorías, el flujograma de la ISO 31000:2009 relativo al proceso de gestión de riesgos, cuando esta norma se encuentra descatalogada y sustituida por la ISO 31000:2018. Y tiene toda la razón, puesto que, en ocasiones, me apoyo en textos que he editado con anterioridad a 2018, junto a que del flujograma desfasado solo me centro en lo relativo al contexto, la identificación, el análisis y la evaluación de riesgos, dejando a un lado el procesamiento, que lo integro en otros apartados.

Pero "al César el reconocimiento de la descatalogación". En el Sitio Compliance, bajo el explícito título “ISO 31000:2018 Gestión de Riesgos”[1] confesaba que en más de una ocasión había referenciado en el sitio la ISO 31000:2009 Gestión de Riesgos[2]. Textos como “Evaluación de riesgos”, “Principios de la gestión de riesgos”, “Qué es la gestión de riesgos” o “A vueltas con la gestión de riesgos”[3], son prueba de ello. Pues bien, en 2018 informaba ISO[4] de los trabajos de formulación de la nueva ISO 31000, de fecha 2018 (ISO 31000:2018), que obviamente anulaba y sustituía a la ISO 31000:2009, la cual fue revisada técnicamente.

Apuntaba ISO los cambios recogidos en la nueva edición de la 31000, que iban desde la revisión de los principios de la gestión del riesgo, hasta la simplificación del contenido, con un mayor enfoque en mantener un modelo de sistemas abiertos[5], pasando por la puesta en valor de todo lo relativo al liderazgo de la alta dirección y la integración de la gestión del riesgo[6], o el énfasis en la naturaleza iterativa de la gestión del riesgo, señalando que las nuevas experiencias, el conocimiento y el análisis pueden llevar a una revisión de los elementos del proceso, las acciones y los controles en cada etapa del proceso.

En cuanto a la norma en sí, el comité encargado de la revisión y conformación de la nueva edición, seguía insistiendo en que la gestión del riesgo es parte de todas las actividades asociadas con la organización, incluyendo la interacción con las partes interesadas y considerando los contextos externo e interno, incluido el comportamiento humano y los factores culturales. Basada en los principios, el marco de referencia y el proceso[7], estos componentes podrían existir previamente en toda o parte de la organización, sin embargo, podría ser necesario adaptarlos o mejorarlos para que la gestión del riesgo sea eficiente, eficaz y coherente.

Finalmente, ISO incide en la "iteración" de la gestión del riesgo, más que en la secuenciación, en el sentido de repetir el proceso cuantas veces sea necesario hasta alcanzar el objetivo, y su asistencia a las entidades a establecer su estrategia, lograr sus objetivos y tomar decisiones informadas, formando parte de la gobernanza y el liderazgo y siendo primordial en la manera en que se gestiona la organización en todos sus niveles, lo que indudablemente favorece la mejora de los sistemas de gestión. Fuente de la información: ISO. Fuente de la imagen: mvc archivo propio, realizado interpretando los flujogramas de las ISO 31000:2009 y 31000:2018.

____________________

[1] Velasco Carretero, Manuel. ISO 31000:2018 Gestión de Riesgos. Sitio Compliance. 2018. Visitado el 13/12/2018

[2] International Standarization Association ISO 31:000:2009. Risk management. Principles and guidelines. 2009.

[3] Velasco Carretero, Manuel. Evaluación de riesgos (2013), Principios de la gestión de riesgos (2012), Qué es la gestión de riesgos (2017), A vueltas con la gestión de riesgos (2012). Sitio Compliance. Visitados el 13/12/2022.

[4] International Standarization Association.

[5] Para adaptarse a múltiples necesidades y contextos

[6] Comenzando con la gobernanza de la organización.

[7] Que se recogen en los capítulos 4, 5 y 6 de la norma.

Repensando sobre gestión del conocimiento

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

En el fin de semana del pseudo puente de la Constitución Española, he estado re-hojeando varios libros y textos técnicos, que espero algunos de ellos irte reseñando a lo largo de estas semanas. El que toca esta mañana es un compendio que lleva cogiendo polvo en la estantería desde principios de siglo, ya que la dedicatoria de los queridos Teo y Antonio tiene fecha de diciembre de 2000.

Se trata de “Gestión del Conocimiento”[1], recopilatorio de artículos con ideas en su momento supuestamente avanzadas y con una presunta aplicación práctica. Para los promotores, la gestión del conocimiento es la forma en que las empresas generan, comunican y aprovechan sus activos intelectuales y fuente esencial de ventaja competitiva dentro de la economía de la información.

Los artículos van desde “Llega una nueva organización a la empresa”, de Drucker, hasta “La gestión del intelecto profesional", de Brian y otros, pasando por “La empresa creadora de conocimiento”, de Nonaska, “Crear una organización que aprende”, de Garvin, etc. Parte de este texto también se ha editado en el sitio book—post, bajo el título “Gestión del Conocimiento".

________________________

[1] Harvard Business Review. Gestión del Conocimiento. Ed. Deusto. 2000.

Del análisis a la evaluación de la incertidumbre

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

En “Método, lógica y razón en la identificación”[1] te he refrescado lo concerniente a la identificación de riesgos en el marco del cumplimiento normativo y esta mañana he pensado reforzarte lo relativo al análisis y evaluación de la incertidumbre detectada, tipificada y clasificada en la fase identificativa. Para ello me apoyaré en dos textos editados en el sitio Compliance. El primero bajo el explícito título “Análisis de riesgos”[2]. Conforme a la doctrina fijada por el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas del Gobierno de España (MHyAAPP)[3], el análisis de riesgos permite determinar cómo es, cuánto vale y cómo de protegido se encuentra el sistema. En coordinación con los objetivos, estrategia y política de la organización, las actividades de tratamiento de los riesgos permiten elaborar un plan de seguridad que, implantado y operado, satisfaga los objetivos propuestos con el nivel de riesgo que acepta la entidad jurídica. Al conjunto de estas actividades se le denomina Proceso de Gestión de Riesgos (PGR), que se utiliza para analizar las posibilidades y consecuencias de cada situación riesgosa detectada en el proceso de identificación de riesgos, determinando qué componentes de riesgos pueden afectar en mayor medida a la entidad y, por derivación, deben ser tenidos en cuenta de manera especial. Al igual que con la identificación de riesgos, en el análisis de riesgos debe utilizarse una metodología previamente definida y consensuada o aprobada por la dirección. Existen distintos métodos que la doctrina los clasifica en cualitativos, cuantitativos y mixtos.

Los métodos cualitativos se basan en la experiencia, el conocimiento y la percepción o intuición y son los más utilizados por las personas jurídicas. Las herramientas de campo que se manejan en esta tipología van desde informes y dictámenes de expertos o peritos en la materia objeto de análisis, hasta entrevistas personales, cuestionarios o las tradicionales tormentas de ideas. Por el contrario, los cuantitativos se basan en el cálculo de riesgo mediante la asignación previa de valores[4]. Finalmente, los mixtos se conforman mediante un “coupage” de los cualitativos y cuantitativos[5]. El procedimiento de análisis de riesgos dependerá de la envergadura del proyecto, así como de los recursos puestos a disposición, pero existen unos hitos básicos que conforman el proceso general. Una vez reconocidos y tipificados o clasificados los riesgos en la fase de identificación propiamente dicha, se procede a la conformación de una respuesta o soluciones para cada riesgo, que posibilite un amortiguamiento, moderación o mitigación de la incertidumbre. De forma paralela, se va apreciando aquellas situaciones que, por el contrario, pueden generar un incremento de que el riesgo se produzca, que aceleren su materialización. A partir de aquí, supuestamente se poseerá un enfoque más cercano a la realidad, nueva perspectiva que probablemente afecta a la clasificación y calificación previamente realizada, por lo que habrá de proceder al recálculo de riesgos conforme a las herramientas cualitativas o cuantitativas utilizadas.

En cuanto a la evaluación de riesgos, en el segundo texto, “Evaluación de riesgos”[6], apuntaba que después del proceso de análisis de riesgos[7], a continuación, se describe lo que entendemos por evaluación de riesgos en el marco del compliance. Identificados los riesgos y tamizados estos, es decir, acercados a la realidad de la institución y estimados, trabajo realizado en la fase de análisis, el siguiente paso consiste en valorar qué acciones aplicamos para reducir aquellos riesgos inherentes hasta márgenes tolerables[8]. Dependiendo de la estrategia de atenuación o reducción del valor del riesgo, este se deberá reducir hasta el margen de lo tolerable o residual. De entre los caminos decisorios, se encuentra la aceptación del riesgo tal y como es, asumiendo las consecuencias en caso de que se materialice esa incertidumbre ¿Por qué? Por ejemplo, porque no exista un “antídoto” que lo atenúe o si existe no puede ser asumido por causas económicas. En caso de que no exista antídoto[9], sugiero a la entidad jurídica que se valore la posibilidad de eliminar la actividad, proceso o tarea que origina esa incertidumbre y, caso de que no pueda ser anulada, entonces evaluar otras opciones. Otra vía podría ser cubrir el riesgo con una póliza de seguro, de forma que, si se registra la incidencia, se active la cobertura contratada con la compañía de seguros. Igualmente, la entidad puede incorporar ajustes, correcciones…[10] La finalidad de las estrategias de evaluación de riesgos no es otra que la ubicación de los riesgos inherentes en la zona de los tolerables, mediante efectivas medidas de gestión y control de riesgos.

____________________

[1] Velasco Carretero, Manuel. Método, lógica y razón en la identificación. 2022. Sitio visitado el 11/12/2022.

[2] Velasco Carretero, Manuel. Análisis de riesgos. 2013. Sitio Compliance. Visitado el 11/12/2022.

[3] Amutio Gómez, Miguel Ángel y otros. MAGERIT – versión 3.0 Metodología de Análisis y Gestión de Riesgos de los Sistemas de Información. Ed. Centro de Publicaciones del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas. 2012.

[4] Numerales, ratios, probabilidades…

[5] Por ejemplo, asignar a cualidades subjetivas valoraciones de alto, medio o bajo.

[6] Velasco Carretero, Manuel. Evaluación de riesgos. 2013. Sitio Compliance. Visitado el 11/12/2022.

[7] Apoyándonos en las orientaciones de la ISO 31000:2009. Gestión de Riesgos.

[8] Conocido también como zona donde habitan los riesgos residuales.

[9]  O no se pueda sumir económicamente el “arreglo”.

[10] en definitiva, motu proprio medidas que atenúen el valor de ese riesgo alto o medio y lo trasladen a niveles tolerables o residuales.

Método, lógica y razón en la identificación

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

Esa reflexión es la que le traslado al alumnado de gestión de riesgos: método, lógica y razón en la identificación de los riesgos penales. En el sitio Compliance, texto “Identificación de riesgos”[1], apuntaba que estudiado el contexto de la entidad jurídica, donde se ha conocido de manera pormenorizada la organización, así como del entorno comercial, legal, cultural… en la que esta interactúa, el siguiente paso lo constituye una identificación metodológica de los riesgos que, como incertidumbres, pueden hacer peligrar los objetivos empresariales o institucionales. Para ello, el conocimiento previo de la organización posibilitará la localización de los espacios organizativos propicios a forjar situaciones riesgosas o amenazantes a la consecución de los fines de la institución. A título orientativo, las fuentes de riesgos pueden encontrarse en los procedimientos administrativos, las personas, los proveedores, los clientes, la tecnología utilizada, la normativa de aplicación, la situación política global, regional o local, etc.

Esta identificación de riesgos se debe realizar conforme a una metodología o sistemática[2]. Por ejemplo, utilizando el conocido como análisis DAFO, donde se enumeran las fortalezas y oportunidades y, lo que nos interesa, las amenazas y debilidades. La matriz DAFO muestra el conjunto de factores DAFO: Debilidades, Amenazas, Oportunidades y Fortalezas. El análisis DAFO se divide en dos partes: interno, fortalezas y debilidades, y externo, amenazas y oportunidades. En la fase interna se realiza una fotografía de la situación de la entidad jurídica considerando sus fortalezas y sus debilidades. En la fase externa, tanto las amenazas como las oportunidades pertenecen al mundo exterior a la entidad jurídica, pero deberían ser tenidas en cuenta bien para superarlas, en el caso de las amenazas, o bien para aprovechar las oportunidades que brinda el mercado exterior. Realizado el análisis, es necesario definir una estrategia que lleve a potenciar las fortalezas, superar las debilidades, controlar las amenazas y beneficiarse de las oportunidades. 

Con los resultados obtenidos, la entidad jurídica puede establecer aquellas estrategias más convenientes para la consecución de sus objetivos. Si se relacionan las fortalezas con las amenazas, concerniendo los puntos fuertes internos para contrarrestar las amenazas externas, se está diseñando una estrategia defensiva. Correspondiendo debilidades con oportunidades, se modifican algunas pautas de conductas relacionadas con las debilidades para aprovechar oportunidades. Igualmente, conjugando debilidades con amenazas se relacionan los puntos débiles internos con los externos para conocer la situación de la entidad respecto de la competencia. Finalmente, cuando tenemos detectados los riesgos, procedemos a la tipificación o clasificación de estos en función de criterios lógicos y razonados. Por ejemplo: tecnológicos, laborales, financieros, comerciales, políticos… y siempre teniendo presente que cada persona jurídica es “un mundo en sí misma” Por tanto, en identificación de riesgos, hay que aplicar mucha metodología, lógica y raciocinio. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

_______________________

[1] Velasco Carretero, Manuel. Identificación de riesgos. Sitio Compliance. 2011. Visitado el 10/12/2022.

[2] DAFO, cuestionarios, entrevistas, análisis de los procedimientos reuniones…

En gestión de riesgos no empezar la casa por el tejado

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

Por motivos de agenda, parte de la tarde del jueves, festivo en mi país, la pasé revisando trabajos de gestión de riesgos remitidos por el respetado alumnado. Aprovecho la experiencia para sonsacar una temática que contarte en esta fría mañana de viernes, relacionada con los caminos a seguir a la hora de acometer una identificación, análisis, evaluación y procesamiento de riesgos penales, en el marco del cumplimiento de la normativa penal en mi país. En el Sitio Compliance, texto “De las operaciones a las infracciones”[1] apuntaba que a la hora de afrontar una analítica de riesgos penales, hay que interpretar adecuadamente al legislador español, cuando escribe que “los modelos de organización y gestión para prevenir riesgos penales deberán identificar las actividades en cuyo ámbito puedan ser cometidos los delitos que deben ser prevenidos”, se suele incurrir en el craso error de “empezar la casa por el tejado”.

Y es que corremos rápidamente a por la lista de delitos en los que puede incurrir una persona jurídica y uno a uno se somete a la organización a farragosos cuestionarios, entrevistas, investigaciones… que, además de la carga de trabajo del oficial de cumplimiento o asesor externo en implantación de compliance, genera cierto “hartazgo” por “parte de las partes”, cuando no desorientación e incomprensión, con cuestiones del tipo ¿por qué me someten a un cuestionario de preguntas sobre tráfico ilegal de órganos humanos si la actividad de la empresa es de venta de “chuches”?[2] Para evitar lo anterior, sugiero otro camino que, reconociendo que no está exento de “piedras”, es más efectivo y menos traumático: centrarse en el objeto u objetos sociales de la entidad jurídica, sus negocios, operaciones empresariales o actividades institucionales y, a partir de ahí, seleccionar los riesgos objeto de análisis[3].

Recordemos la legislación: “identificarán las actividades”. Por tanto ¿A qué se dedica la entidad jurídica? ¿Cuáles son sus operaciones empresariales o institucionales? ¿Qué actividades, procesos, tareas… lleva a cabo? La respuesta a estas cuestiones nos llevará más rápido a la decisión de “Aplica” o “No aplica” cada infracción recogida en el ordenamiento jurídico penal y centrarnos en lo importante u objeto de análisis pormenorizado en materia de riesgos. Finalmente, en mi matriz de riesgos de cada institución, además de los riesgos penales, incorporo lo que denomino “riesgos no penales” (administrativos, errores de gestión interna…), porque en más de una ocasión he detectado que un desajuste no penal puede derivar en una infracción penal. A continuación te inserto un tutorial acerca de esta cuestión, que forma parte de la lista de reproducción alojada en el canal de Youtube. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

__________________________

[1] Velasco Carretero, Manuel. De las operaciones a las infracciones. Sitio Compliance. 2016. Visitado el 09/12/2022.

[2] ¿O por qué me preguntan por cuestiones relativas a la energía nuclear si la institución donde trabajo se dedica al asesoramiento fiscal?

[3] La importancia del contexto.

Una perspectiva de control estratégico de gestión

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

A algunos individuos (entre los que me incluyo), se nos “llena la boca” hablando de compliance, cumplimiento normativo, gestión de riesgos… como si todo esto se hubiera creado, legislado, conceptualizado… ahora. “Nada más lejos de la realidad”. Con todo respeto y humildad hacia los compañeros y compañeras que con distinto acierto se empeñan en consolidar doctrina relacionada con el compliance, la gestión de riesgos… recordar que “si cumpliéramos la norma” sobrarían algunos postulados y que ya la evaluación y gestión de los riesgos se hacía en disciplinas como pueden ser la auditoría externa, la auditoría interna o el propio control de gestión. Así que “al César lo que es del César" y a los que han lidiado con la gestión de riesgos desde tiempo inmemorial "lo que es suyo". En relación al control estratégico de gestión, en “Acerca de cómo aprobé Control de Gestión”[1] te inventariaba algunos de los textos técnicos relacionados con esta, en mi opinión, interesante asignatura, que repasé con dispar rendimiento en mi época de estudiante universitario. En el fin de semana pasado he estado rehojeando el libro de J. M. Amat, “Control de Gestión. Una perspectiva de dirección”[2]. Coincido que los cambios que se fueron produciendo en el entorno económico de finales del siglo pasado propiciaron una progresiva formalización y profesionalización de las organizaciones, lo que llevó a dar una mayor importancia a los sistemas de control.

Para Amat, las ventajas del control de gestión radican en que facilita la formulación de los objetivos explícitos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad, la medición contable del resultado de cada unidad, la evaluación de la actuación de las personas o unidades a partir del cálculo de las desviaciones, la asignación de incentivos y la toma de decisiones correctivas para mejorar el funcionamiento interno y la posición competitiva. Sin embargo, tradicionalmente la contabilidad de gestión se ha centrado en los aspectos técnicos de su diseño sin otorgar apenas importancia a aspectos ligados a su impacto e influencia en las personas y la cultura de una empresa. El enfoque del texto otorga una gran importancia, no sólo a las características que deben guiar el diseño del sistema de control, sino también a su estrecha relación con el contexto organizativo en el que opera el sistema de control. Termino transcribiendo una de las conclusiones de Joan María: “Es necesario tener una perspectiva de control amplia en la que se asuma que el control no sólo es realizado por la dirección sino por todos los componentes de la organización, en la que el control no se limita a la comparación de información financiera y cuantitativa de diferentes periodos sino que se dé más importancia a los aspectos no formales”. Parte de este texto también se ha editado en el sitio book—post, bajo el título “Control de Gestión". Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

_________________________

[1] Velasco Carretero, Manuel. Acerca de cómo aprobé Control de Gestión. 2021. Sitio visitado el 04/04/2022.

[2] Amat, Joan, M. Control de Gestión. Una perspectiva de dirección. Ed. Gestión 2000. 2000.

El efecto nocivo de la microgestión

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

A riesgo de que me enviara a “freír espárragos”[1] y advirtiéndole previamente de que me pagaba para decirle lo que pensaba, no para reírle las gracias, le trasladé que en mi opinión “se pasaba tres pueblos” verificando hasta el más mínimo detalle de las actividades establecidas a sus colaboradores y colaboradoras. Se lo podía decir más alto, pero no más claro: estaba ahogando a su personal con tanto control de los detalles, dando la impresión de que no confiaba para nada en el equipo.

Esta conducta de algunos gerentes, responsables o coordinadores, evaluando cada matiz de una actividad, proceso o tarea, H. Chambers[2], C. McConnell[3], E. Bernstein y N. Canner[4], la denominan micromanagement, (microdirección o microgestión), es decir, un control excesivo de todo, incluso de los pequeños detalles (de ahí lo de “micro”), lo que propicia, además de un sentimiento de desconfianza y de cierto miedo, el riesgo de desconcentración en los aspectos sensibles o importantes.

Los motivos de este inadecuado hábito son diversos, por un lado, relacionados con la personalidad del directivo y su relación de poder con los subordinados y, por otro, las exigencias del mercado donde se trabaja, costumbres que se hacen más intensas en periodos de incertidumbre o de “vacas flacas”. Finalmente, a veces se utiliza esta conducta conscientemente, por ejemplo, estableciendo estándares medibles para “cazar” a perfiles nocivos. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

_________________________

[1] Velasco Carretero, Manuel. Me fui a coger espárragos. 2010. Sitio visitado el 15/02/2022.

[2] Chambers, Harry. My Way or the Highway. Berrett Koehler Publishers. 2004.

[3] McConnell, Charles. Micromanagement is Mismanagement. National Federation of Independent Business. 2006.

[4] Canner, Niko; Bernstein, Ethan. "Why is Micromanagement So Infectious?". Harvard Business Review.2016. Sitio visitado el 15/02/2022.

En modo haikú

Fuente de la composición e imagen: mvc archivo propio

Después de trajinar el término slow life en “Saboreando los minutos en modo vida lenta"[1] y siguiendo con ¿Y por qué no un poquito de haiku y slow life?[2], se anima Paqui a comentarme - A ver, Manolo, explícame eso del haiku en la gestión de personas – Por supuesto, para eso estamos. Permíteme que acote primero la “palabrita”. Define la Real Academia Española[3] “haikú”, del japonés haiku, la “composición poética de origen japonés que consta de tres versos de cinco, siete y cinco sílabas respectivamente”. V. Haya[4], y J. Lorente[5] señalan una mayor variedad en el reparto de sílabas y el sustento en la emoción y la fascinación o el embebecimiento ante la contemplación de la realidad en un determinado momento, conectado con otro instante. En cuanto al contenido, la estructura poética generalmente representa fenómenos naturales (clima, estaciones…), así como el coexistir costumbrista de las personas, todo ello descrito de forma concisa, sutil, austera y sencilla.

Dejando a un lado las peculiaridades formales, brevemente referenciadas en el párrafo anterior, y centrándome en la aplicación a la gestión empresarial en general y la de personas en específico, el uso de este “enfoque” se lleva a cabo describiendo el fenómeno o situación a afrontar o trabajar, sin caer en el simplismo, pero con sencillez, naturalidad, sutileza, rigor y ascetismo, partiendo de una percepción directa de la cuestión, sin metáforas ni “paños calientes”, pero ungida de tacto y sensibilidad, todo ello recubierto de honda emoción por el continuo discernimiento del “alma” de la institución, proceso, tarea y, por derivación, persona. De esta forma, el método haikú se conforma como un instrumento para el desarrollo de las relaciones laborales o profesionales en la vereda del continuo aprendizaje. Una variante más efectiva es cuando el promotor[6] del haikú actúa imperceptiblemente, no influyendo en el propio proceso relacional. Fuente de la composición y de la imagen: mvc archivo propio.

___________________________

[1] Velasco Carretero, Manuel. Saboreando los minutos en modo vida lenta. 2022. Sitio visitado el 27/01/2022.

[2] Velasco Carretero, Manuel. ¿Y por qué no un poquito de haiku y solw life? 2022. Sitio visitado el 27/01/2022.

[3] Real Academia Española. haiku». Diccionario de la lengua española. Sitio visitado el 27/01/22

[4] Haya, Vicente. Aware. Ed. Kairós, 2013 .Haya, Vicente. Haiku Tsumami-Gokoro. 150 haikus inmortales. Ed. Shinden. 2008.

[5] Lorente, Jaime. Introducción al haiku. Ed. Lastura y Juglar. 2018.

[6] Lo que sería el poeta, autor del poema en la composición poética.

Honorato, Honorato, déjame el "pendrai" un rato

Fuente de la imagen: archivo propio

Después de lo que me contó, parafraseando y recordando el “Honorato, Honorato”, atribuido a la entrañable y extinta Rosa María Sardá, exclamé ¡Ay mandato, mandato! Se me vinieron a la mente algunas frases de "La Sardá", esparcidas en el programa de Televisión Española “Ahí te quiero ver”, sketch con el actor Enric Pons en el papel de Honorato: “Honorato ¿Ponemos la tele un rato?”. Y es que, en previsión de una posible gestión telemática en un organismo oficial, le pasó el compañero a su cliente el documento de mandato, a lo que el "parroquiano", todo campechano, le comentó que no había que "garabatear" nada, que traía la firma electrónica en un “pendrai” (pendrive) y que se la dejaba por si hacía falta; que eso es la práctica habitual en la asesoría del pueblo. Con mucha pedagogía, el amigo le explicó todo lo referente a la firma electrónica contenida en el “pendrai”, su uso personal e intransferible y el presunto tratamiento ilegal o fraudulento, ya alertado por la administración pública, acerca de los perjuicios del uso inadecuado del certificado digital ante la suplantación por otra persona.

También, le informó que los colectivos de profesionales relacionados con la asesoría[1] disponen de refrendación vía convenios con las distintas administraciones para actuar ellos en representación de sus clientes. En el caso de los gestores administrativos, disponemos del conocido como “mandato”, figura que te insinué en “Concurrencia de dos condiciones”[2] y por la que el cliente autoriza al gestor a actuar en su nombre ante la Administración. Por ejemplo, se utiliza cuando se realiza el trámite administrativo de cambio de titularidad de un vehículo. Otro soporte que habilita la gestión puede ser la propia hoja de encargo de los abogados o economistas o el preceptivo contrato de servicios profesionales[3]. Ante la respuesta del lugareño de que "el del pueblo", al que le dejaba el certificado digital, es “persona de fiar”, el compañero le explicó que no era una “cuestión de confianza”, sino de profesionalidad por parte de la “supuesta asesoría”, habito que, desgraciadamente, tienen algunos mal calificados “asesores” y “gestores”, para blindarse ante “meteduras de pata”. Fuente de la imagen: archivo propio.

________________________

[1] Economistas, abogados, graduado sociales…

[2] Velasco Carretero, Manuel. Concurrencia de dos condiciones. 2015. Sitio visitado el 30/12/2021.

[3] En estos casos, dependiendo del contenido, cláusulas, alcance del trabajo o gestión contratada.

Tramitación procesal orientada al dato

Fuente de la imagen: myrfa en pixabay

Recientemente, el Gobierno de mi país (GE), ha aprobado el Anteproyecto de Ley de Eficiencia Digital del Servicio Público de Justicia, que tiene como objetivo establecer un marco jurídico que facilite y promueva la digitalización, regulando los servicios digitales accesibles a la ciudadanía, reforzando la seguridad jurídica en el ámbito digital y orientando al dato los sistemas de Justicia[1]. Con esta norma, el GE pretende, por un lado, situar a la Administración de Justicia española (AJ) en la vanguardia del empleo de las tecnologías de la información en la Unión Europea[2] y, por otro, avanzar en cohesión social y territorial, gracias a la cohesión digital. Además, impulsa la transformación de la Justicia hacia un servicio público que sea cercano, eficaz y rápido[3].

Según el GE, esta nueva ley de Eficiencia Digital reconoce el derecho de la ciudadanía a un servicio personalizado de acceso a procedimientos, informaciones y servicios[4], reforzando la seguridad jurídica digital en las actuaciones y servicios no presenciales y posibilitando la realización de juicios, vistas telemáticas con plenas garantías en entornos seguros[5] y facilitando la prestación de los servicios notariales y registrales sin necesidad de presencia física[6]. Pero como ya se ha insinuado en el anterior párrafo, una de las principales novedades que contiene la ley es la transición de una tramitación orientada al documento a una tramitación orientada al dato, permitiendo, mediante un análisis estructurado de la multitud y a través de la cogobernanza del dato, realizar un óptimo diseño de políticas públicas.

El Anteproyecto implanta otras medidas que responden a reivindicaciones de los operadores jurídicos y que contribuyen al bienestar de los trabajadores de la Justicia, como son el derecho a la desconexión digital para favorecer la conciliación familiar y laboral; la cita previa; el trabajo deslocalizado; o la reducción o eliminación de brechas geográficas, económicas, sociales, de discapacidad, de género, formativas o, incluso, propiamente digitales[7]. También, se fortalece la interoperabilidad de los sistemas existentes mediante el intercambio de expedientes electrónicos y la transmisión de documentos electrónicos entre órganos judiciales o fiscales[8]. Fuente de la información: GE. Fuente de la imagen: myrfa en pixabay.

_____________________

[1] La norma propiciará estructurales medidas como la celebración de vistas y actos procesales telemáticos, que se implantaron durante la pandemia, pero que después se han consolidado. Los más de 590.000 juicios telemáticos celebrados durante la pandemia han supuesto un ahorro estimado en desplazamientos de más de 12 millones de euros y han evitado la emisión de más de 5.850 toneladas de CO2.

[2] La ley pretende poner el foco en la ciudadanía y establece la obligación de las administraciones competentes en materia de Justicia de garantizar la prestación de un servicio público de Justicia de calidad por medios digitales en todo el territorio del Estado.

[3] Este texto normativo está en línea con la Carta de Derechos Digitales promovida por la Vicepresidencia Primera, el Ministerio de Ciencia e Innovación y la Secretaría de Estado de Digitalización e Inteligencia Artificial, junto con el Ministerio de Justicia.

[4] Con este fin, se avanza en el Expediente Judicial Electrónico, ampliando servicios y funcionalidades a través de la Carpeta Justicia.

[5] Contempla la regulación de los sistemas de identificación y firma digital electrónica, además de la regulación del sistema Cl@ve Justicia, para la identificación y firma no criptográfica en las actuaciones y procedimientos judiciales llevados a cabo por videoconferencia.

[6] La ley pretende favorecer un modelo cogobernado de los sistemas de información, respetando la autonomía y competencias de los sistemas de las CCAA. Se pretende favorecer el diálogo tecnológico y la prestación del servicio en todo el territorio del Estado.

[7] Recoge expresamente las relaciones e interoperabilidad de la Administración de Justicia con los sistemas de digitalización del país, como los sistemas de comunicación con el resto de administraciones públicas o los sistemas generales de servicios a los ciudadanos.

[8] El GE pretende que nadie se quede atrás y persigue saldar una deuda pendiente con la Administración de Justicia y su eterna modernización, que nunca llegaba, así como con su transformación en un recurso universal en términos de accesibilidad.

Menos vender la moto y más win-to-win

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

En ¿No querías sopa? Pues toma “Atrévete a ganar”[1] te trasladaba el envite de los autores Jack Canfield y Mark Victor Hansen, acerca que la vida tiene mucho que ofrecerme si me atrevo a intentar conseguirlo. Fenomenal, Jack, Mark ¿Pero qué pasa si la otra parte también piensa en ganar a costa de que yo pierda? Y es que, a lo largo de mi vida profesional, en más de una ocasión “me han vendido la moto” (vieja, estropeada...) y he tenido que asumir el coste que supone cumplir con la palabra dada mientras la otra parte ganaba a costa de la estratagema, ardid, artimaña o, simplemente, “se iba de rositas”.

Define la Comisión Económica y Social para Asia Occidental[2] el binomio win to win, (ganar, ganar) como esa situación en la que todos ganan, también llamada “juego en el que todos ganan” o un juego de suma distinta de cero en la teoría de juegos. Escenario o contexto en el que la cooperación, el compromiso o la participación grupal propicia que todos los participantes se beneficien. El término se puede aplicar a muchos aspectos de la vida laboral o empresarial y se contrasta con el juego de suma cero o la situación de ganar-perder, donde el factor dominante es que al menos una persona gana y otra pierde[3].

Te cuento lo anterior porque en un momento de la agradable conversación, mi interlocutor dejo caer el término win-to-win, que en el contexto de gestión de personas en el que estábamos, lo conceptualicé como esa construcción de relaciones laborales, empresariales o institucionales, donde ambas partes ganan. Ya no es solo una cuestión de ética y moralidad, hoy debe formar parte de esa necesaria gestión del talento en las empresas, para retener a sus colaboradores y colaboradoras, sean estos internos o externos. Así que "menos vender la moto" y "más win-to-win". Fuente de la imagen: Bluesnap en pixabay.

___________________________

[1] Velasco Carretero, Manuel. ¿No querías sopa? Pues toma “Atrévete a ganar” 2020. Sitio visitado el 19/0/2021.

[2] Comisión Económica y Social para Asia Occidental. Sitio visitado el 19/10/2021.

[3] Estos también se denominan juegos de suma cero y los ejemplos incluyen la mayoría de los juegos de mesa para dos personas. Por ejemplo, un juego de ajedrez es de suma cero. Un ganador, +1, se suma a un perdedor, -1, lo que da como resultado un total de cero.

Aceleración expedición certificado última voluntad

Fuente de la iamgen: Kalhh en pixabay

Entiende el Ministerio de Justicia de mi país (MJ) el certificado de Actos de Última Voluntad, como el documento que acredita si una persona ha otorgado testamento o testamentos y ante qué fedatarios públicos, de forma que los herederos puedan dirigirse al Notario autorizante del último testamento y obtener una copia (autorizada) del mismo, documento que se precisa para la realización de cualquier acto sucesorio. En el Registro de Actos de Última Voluntad del MJ se inscriben todos los testamentos que se formalizan ante notario en España, lo que permite garantizar el conocimiento de la existencia de los mismos cuando los testadores han fallecido o en vida de los mismos (si lo solicita el propio otorgante)[1].

La importancia de estos documentos estriba en que constituyen la forma de acreditar si una persona concreta ha otorgado un testamento o varios y ante qué notario o notarios lo ha hecho. El plazo que la Administración tiene para la expedición es de 10 días hábiles desde su presentación[2] o recepción[3]. También, se puede solicitar el Certificado de Actos de Última Voluntad por vía electrónica completando el formulario al que se accede desde la página web de MJ. La solicitud no podrá presentarse hasta transcurridos 15 días hábiles desde la fecha del fallecimiento. Pues bien, parece ser que el MJ pretende acelerar la expedición automática de certificados de últimas voluntades[4]. 

Consecuencia de las mejoras realizadas en la aplicación informática del Registro de Actos de Última Voluntad desde principios de 2021, la emisión síncrona-automática se produce siempre que se pueda garantizar que, según los datos que constan en el Registro, se identifica de forma inequívoca al causante, sin que exista coincidencia relevante con los datos de otros posibles candidatos. En caso contrario, la solicitud debe ser analizada por el personal del Registro que expide el certificado pertinente, remitiendo un aviso electrónico al ciudadano cuando ya se encuentra disponible. Fuente de la información: MJ. Fuente de la imagen: Kalhh en pixabay.

____________________________________

[1] Los certificados de últimas voluntades son expedidos con los datos que constan en el Registro.

[2] Los solicitados de manera presencial.

[3] Los solicitados vía correo.

[4] En concreto, se han resuelto, a través de la sede electrónica, la mitad de las más de 15.000 solicitudes recibidas en julio de forma síncrona y automática.