Nueve alucinaciones comerciales que engañan

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Se le atribuye a Edward L. Thorndike, artículo A constant error on psychological rating[1], la acuñación del término “efecto halo”, al darse cuenta de un “desajuste sucesivo” en la evaluación de un individuo dentro de un grupo de personas con fisionomías o atributos similares, generando un error constante en la valoración de los perfiles del grupo. La psicóloga Gema Sänchez Cuevas[2] lo define como “la realización de una generalización errónea a partir de una sola característica o cualidad de un objeto o de una persona. Es decir, realizamos un juicio previo a partir del cual generalizamos el resto de características”. 

Realizo la introducción anterior porque en el fin de semana pasado he estado re-hojeando el texto de Phil Rosenzweig, The Halo Effect and the Eight Other Business Delusions that Deceive Managers[3], que traducido con mi inglés oriundo de los Montes de Málaga es algo así como “El efecto halo y las otras ocho alucinaciones comerciales que engañan a los gerentes", donde Phil somete a valoración nueve supuestas quimeras popularizadas sobre cómo obtener éxito gerencial, comercial… desde el referenciado efecto halo, hasta el ilusorio planteamiento de que en los negocios existen leyes inmutables. 

También, critica los ensueños de la casualidad o la correlación, pensar que solo existe una explicación, que es suficiente con sintonizar con los atributos de las empresas lideres, suficiencia de una implacable exploración, la idea del desempeño incondicional, la falacia de que el éxito dura siempre o que la garantía de éxito continuo es concentrarse en lo que se está haciendo. Parte de este texto también se ha editado en el sitio book—post, bajo el título “El efecto halo”. Fuente de la imagen: Shutterbug75 en pixabay. 

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[1] Thorndike, E. L. A constant error on psychological rating. Revista Journal of Applied Psychology. 1920. 

[2] Sánchez Cuevas, Gema. ¿Qué es el efecto halo? La mente es maravillosa: https://lamenteesmaravillosa.com/que-es-el-efecto-halo/ Sitio web visitado el 13/01/2020. 

[3] Phil Rosenzweig. The Halo Effect ...and the Eight Other Business Delusions that Deceive Managers. Editorial The Free Press. 2007.

El coste de ser justo en la gerencia

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En el texto “Elijo ser bueno”[1], apuntaba que no sabía si realmente soy bueno pero, en todo caso, elijo ser bueno. A la pregunta de por qué debía ser bueno, respondí porque quiero al proyecto en el que estoy y, por tanto, a sus colaboradores, clientes, proveedores, accionistas y resto de terceras personas e instituciones, lo que a su vez deriva en que deseo beneficiarlo y generar expectativas sólidas de presente constructivo y futuro proactivo, construido todo a partir de una dirección justa. Pienso que en la dirección empresarial, ser bueno es sinónimo de trato digno a los miembros internos, escuchar a los colaboradores y decidir en base a proporcionados y fiables datos. 

Seis años después, sigo estimando que en este ajustado e impredecible mundo económico y financiero, siendo bueno es difícil cosechar reconocimientos ya que, en general, el bueno es estrujado, manipulado, estafado, silenciado por el malo. En definitiva, ser bueno tiene su coste. Si bien un directivo bueno suele tener el respeto de su gente, parece como si controlaran menos, no fueran capaces de establecer escarmientos o que su poder efectivo se diluye en su bondad, provocando ninguneo por sus superiores y terceros. 

De cara a la galería, da la impresión que en estos perfiles no conjugan bien el respeto y el poder. Estimo que se le debería dar más importancia a la ética y la moralidad, de forma que aquellos líderes que elijan ese difícil camino, se sintieran gratamente apoyados y, si procede, recompensados profesional y socialmente (Fuente de la imagen: pixabay). 

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[1] Velasco Carretero, Manuel. Elijo ser bueno. 2010. Sitio visitado el 25/08/2016.

Pensar, sentir, hacer

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¿Cuál es la diferencia entre un buen jefe y un gran jefe? Es la cuestión que ayer tenía escrita el querubín. Esa memoria tan díscola para algunas cosas, me hizo rememorar los matices de una lectura de hace unos años (lamentablemente esa memoria traviesa no me hizo recordar el autor y la fuente), que decía que la dirección no es otra cosa que comprometerse con la consecución del objetivo empresarial o institucional a través del cometido del grupo de personas asignado a tal tarea, área, división, departamento, empresa, grupo o institución. ¡hum! No estoy en parte de acuerdo. Ese tipo de dirección es algo más (Fuente de la imagen: pixabay).

Creo que seguía el argumentario apuntando que mientras un buen jefe se ocupa por lo que hace ese grupo de personas para conseguir el objetivo dentro del marco legal de aplicación, un gran jefe también se preocupa por lo que siente y piensa ese grupo respecto a la actividad que está realizando. Con todo respeto a esa doctrina, en mi opinión, todo buen jefe debe tener en cuenta también los pensamientos y sentimientos del grupo que dirige o coordina, por lo que un buen jefe lleva en su interior a un gran jefe. Por tanto, no disocio el "hacer", del "pensar" y del "sentir". A continuación te dejo un vídeo, subido a Youtube por TempusTraining, sobre cómo ser el mejor jefe .

Cuestión de distancias

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

Me peleaba ayer con el software de una JVC Everio y cuando desesperadamente manipulaba el mando de acercar y alejar de la cámara de vídeo (arriba te dejo una foto), empecé a reflexionar sobre la similitud de ese movimiento con la capacidad de los gerentes, directivos… en esta crisis que nos ahoga, para optimizar o agravar sus habilidades en la asunción de estrategias, en el sentido de que si acercan demasiado la lente, pueden entender mejor el problema pero verán los detalles tan ampliados que se pierda el contexto y, por el contrario, si alejan en demasía la lente, pueden encontrar situaciones parecidas pero su perspectiva sea demasiado genérica, perdiendo la oportunidad de ver los matices. 

Cierto que sobre gustos no hay nada escrito y que en la toma de decisiones unos prefieren los detalles y otros las panorámicas. Tal vez el quid de la cuestión se encuentre en acercar o en alejar dependiendo de la situación, de la necesidad de información y de los objetivos del líder. Cuando acercamos la lente, los detalles se dibujan más nítidamente y las decisiones posibilitan objetivos a corto plazo, dejando a un lado aspectos tales como las causas que subyacen o el medio/largo plazo. Cuando pulsamos alejar disponemos de una panorámica de la situación, reforzándose el contexto y difuminándose los matices, con el riesgo de no percibir los peligros y las coyunturas. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

Desmitificando la gestión del Talento

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

Tenemos en España no pocos especialistas, consultoras, escuelas… en materia de talento, hasta las universidades se apuntaron a la moda, pero según escribe Kimberly Janson[1] en Demystifying Talent Management. Unleash People’s Potential to Deliver Superior Results (que[2] es algo así “Desmitificando la gestión del Talento. Redimir el potencial de las personas para conseguir resultados superiores”), muchos directivos, ejecutivos, gerentes… no saben cómo favorecer el progreso de esta capacidad, competencia o entendimiento.

Recomendado por Antonio (Gracias), este fin de semana he estado hojeando el libro referenciado. El pivote sobre el que gira la tesis de Kimberly no es otro que la de liberar el potencial de las personas, ofreciendo consejos sobre cómo trabajar juntos para construir una fuerza de trabajo perspicaz y motivada. El autor aborda instrumentos como el coaching, la retroalimentación, la compensación… todos relacionados con la gestión de personas (Fuente de la imagen: mvc archivo propio). 

También, pretende que el lector aprenda cuestiones como el rendimiento que se necesita y espera, la forma de centrarse en las cosas correctas y traducir la estrategia de la empresa en el desempeño individual, qué puede y debe hacer el gerente del talento para ayudar al desarrollo de un individuo, cómo afinar la puntería para mejorar una habilidad[3], cómo entrenamiento y retroalimentación son esenciales para llevar todos los elementos de la gestión del talento en conjunto, etc. 

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[1] Kimberly Janson. Demystifying Talent Management. Unleash People’s Potential to Deliver Superior Results. Editorial Maven House. 2015.

[2] Traducido con mi inglés de los Montes de Málaga.

[3] Conocimiento o experiencia.

Directivos de entornos

El personaje, vendedor de comics. Jeff Albertson de los Simpsons. Fuente: elaboración propia

Siempre que, coyuntural o estructuralmente, me toca coordinar un equipo cuyos componentes se encuentran situados en distintos lugares del globo terráqueo, aprovechando los avances tecnológicos, impensables hace unas décadas, me embarga la necesidad de trasladar por el espacio virtual, on line, que nos conecta, motivación, coordinación, interacción e inspiración. Indudablemente, este protocolo comunicativo, que no tiene por qué catalogarse como teletrabajo, conlleva beneficios por doquier, pero, también, implica responsabilidad adicional y aspectos no superables como la importancia de la presencia física, por mucho que el plasma de última generación intente atenuar esta deficiencia perceptiva visual real.

Como ya he comentado en otros momentos[1], debo conquistar distintas destrezas y recursos pedagógicos, didácticos y de liderazgo que conciban realizable el transcurso de la dirección a través de la informática y las telecomunicaciones. Asimismo, una de las tareas tradicionales de los directivos, la verificación y el control, no tiene sentido en el nuevo marco virtual, transformándose ese rol en un papel más bien de catalizador de las relaciones profesionales de los miembros del equipo entre sí y del equipo con otros equipos, función que denominaría “directivos de entornos”, ya sean estos ambientes efectivos, implícitos o mixtos (Fuente de la imagen: sxc.hu). Imagen incorporada con posterioridad; fuente: mvc archivo propio.

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[1] En el blog.

Cinco atributos

Fuente de la imagen: yohoprashant en pixabay

No hay ninguna duda que las actividades profesionales no son lo que antaño eran. La crudeza de la crisis que se ceba con las clases medias de mi país, unido al avance de soluciones tecnológicas, como cloud computing, respaldan un drástico cambio en el modelo de trabajo. Jacob Morgan, autor del best-seller “La organización de colaboración: una guía estratégica para resolver sus retos de negocio internos utilizando herramientas sociales y de colaboración”[1], escribe en Forbes sobre las cinco cualidades que debe tener un directivo, gerente, ejecutivo… moderno, “5 Must-Have Qualities Of The Modern Manager”[2].

En relación al enfoque del trabajo, enumera Morgan cinco atributos que los directivos o gerentes deben ostentar para socorrer a sus organizaciones en la adaptación exitosa a este cambio de época que estamos viviendo, cualidades que van desde la capacidad para eliminar las dificultades del camino de sus colaboradores, hasta la incentivación del intercambio de información e inteligencia colectiva, pasando por la integración del panorama tecnológico actual en los procesos productivos, predicar con el ejemplo y ser franco, directo y traslúcido (Fuente de la animación: imagenes-gratis.net). Imagen incorporada con posterioridad; fuente: yohoprashant en pixabay.

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[1] Morgan, Jacob. La organización de colaboración: una guía estratégica para resolver sus retos de negocio internos utilizando herramientas sociales y de colaboración. McGraw Hill. 2013.

[2] Morgan, Jacob. 5 Must-Have Qualities Of The Modern Manager. Forbes. 2013. Sitio visitado el 11/03/2014.

¿Ni pajolera idea?

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

Le contaba al catedrático Antonio, experto en gestión de personas, que intento coger los problemas por los cuernos, al momento, porque dejarlos para más adelante solamente agrava la situación e hipoteca el futuro, procurando registrar diferentes aspectos e intereses y siendo distinguido sobre los pros y preferencias en los caminos futuros por donde debe transitar la solución o soluciones. Pero en el pasado, a veces he echado de menos el mismo planteamiento por parte de mis superiores, es decir, un manejo ágil y objetivo de los conflictos, encontrándose éstos aparentemente agobiados o sobrecargados por los frentes y responsabilidades que tienen que sobrellevar y sin tiempo para equilibrar empáticamente los orígenes aleatorios de los problemas y atajarlos de forma cómoda y pronta. 

Por su parte, Antonio quiso añadir un factor clave: la absoluta incompetencia que demuestran muchos de estos directivos a la hora de manejar situaciones de crisis graves. A su juicio, este fracaso se debe a una triple carencia. Primero, porque no han recibido formación adecuada en las escuelas de negocio para la gestión de conflictos. Segundo, porque tampoco han sido debidamente orientados por sus «magníficos» asesores de recursos humanos —esos que hoy prefieren usar anglicismos tan pretenciosos como human resources—. Y tercero, porque carecen por completo de la experiencia vital necesaria. El resultado es dramático: se encuentran al frente de auténticas bombas de relojería, cuando no nucleares, completamente desarmados y sin la menor idea de cómo desactivarlas[1].

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[1] Fuente de la imagen: sxc.hu). Imagen incorporada con posterioridad; fuente: mvc archivo propio.

Trabado despertar

Fuente de la imagen: elaboración propia

Mientras almorzaba, inevitablemente escuchaba el pavoneo de unos directivos, sentados en la cercana mesa[1]. Por si fuera poco ¡Hala! El nombre del grupo empresarial se deslizaba de un lado a otro de los platos como la pelota de un partido de "ping pong". ¡Uf! Si fuera el number one de estos energúmenos, ya estaría llamando a las puertas de las consultoras de RRHH para que les colocaran en otro sitio. Con independencia de la indiscreción y desfachatez de estos bocazas[2], cierto que cuando los gerentes, ejecutivos... se reúnen,  a veces se les va la fuerza y la lengua por la boca, cual gallitos de pelea en una boda. 

Pero cuando vuelven a sus empresas ¡Otro gallo canta! Corren a esconderse en sus despachos, parapetándose en sus secretarias. A principios de año, en The Economist, “The shackled boss”[3], se describía muy bien esa situación. Se despiertan cual Gulliver en el país de los liliputienses: con infinitos lazos y cuerdas invisibles atadas a su cuerpo, por esos individuos de los que tanto se ha reído en la reunión con sus amigachos. Trabado despertar. Te dejo un dibujo de la silueta de Gulliver en el País de Liliput (fuente: elaboración propia tomando como referencia una imagen del libro "Los viajes de Gulliver"[4]).

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[1] Jactándose de aplicaciones de ERTEs y, si se terciaba, nuevamente otro concurso de acreedores.

[2] Que se creen los amos del mundo y con licencia para todo.

[3] Shumpeter. The shackled boss. The Economist. 2012. Sitio visitado el 26/09/2012.

[4] Jonathan Swift. Los viajes de Gulliver. Ed. Benjamin Motte. 1726.

Líder magnánimo

Fuente de la imagen: Táctica y Estrategia (Velasco, 2010)

Anteayer, transitando junto a un contacto por el Mercado de Atarazanas, camino de Alameda de Colón (Málaga, España), recordábamos el perfil de una, en su momento, dirección general que los dos conocíamos, de esas que venderían a su madre si hiciera falta. Ambos somos damnificados de sus malas artes, pero a estas alturas de la crisis, nos alegramos de haber tenido esas traumáticas experiencias. Por otro lado, a veces, la providencia cierra el ciclo y algunos individuos, antes de visitar al Creador, se encuentran de golpe en la Vida con todo lo negativo que han labrado en su caminar. Dejando a un lado esas excepciones, lo cierto es que en mi ámbito territorial de actuación todavía no se percibe una evolución sustancial en la forma de ser de muchos altos ejecutivos, gerentes, directivos... tránsito de personalidad que debiera ser propiciado ya por el cambio de época en el que estamos inmersos. 

En un futuro espero que esto no suceda y la cuota de directivos filantrópicos supere con creces a la de los idiotas, pero hoy me cuesta encontrar un perfil humilde, agradable, auténtico, sensible y diligente, lo que se empieza a conocer en otros países como “líder siervo” y que lo renombro como “líder magnánimo”. Anhelo que los proyectos exitosos del futuro sean coliderados por personas que, por ejemplo, guarden un plumero en su despacho por si coyunturalmente tienen que quitar el polvo del mobiliario, hablen proactivamente (no hipócritamente) con toda su empresa o institución, sea con un miembro del consejo de administración o con un recepcionista, sean tolerantes, proactivos… y, además de todo eso, sus almas dispongan de un código de ética y moralidad muy distinto a los que circulan todavía. Entonces, sólo entonces, saldremos de la crisis con dignidad y expectativas de un futuro mejor[1].

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[1]  Fuente de la imagen: sxc.hu. Imagen incorporada con posterioridad; fuente: mvc archivo propio.

That is the question

Fuente de la imagen: ¿Me recomendaría? (Velasco, 2011)

¿Qué es mejor: dirigir o propiciar? He ahí la cuestión (That is the question). Si hoy el directivo, ejecutivo, coordinador o líder de un proyecto, actúa sólo concentrado en los objetivos, logros, resultados… puede volverse despótico, autoritario, dogmático, autocrático, en resumen: dictador. Es decir, proyecta cultivar su atribución o soberanía, interviniendo las acciones de los demás. 

¿Y por qué no ejerce su jurisdicción propiciando facultades de decisión a los miembros de su equipo y, por derivación, cediendo poder? Tal vez, la respuesta se encuentre en utilizar un estilo de dirección para cada momento, tema o circunstancia, pero sin olvidar la importancia del “patrocinio”, del propiciar cediendo, enfoque que en la actualidad está muy por encima del “ordeno y mando”[1]-

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[1] Fuente de la imagen: sxc.hu). Imagen:  mvc archivo propio (incorporada con posterioridad).

De todo sabe

Fuente de la imagen: Características de un consultor o consultora (Velasco, 2006)

En relación a “A lo Indiana Jones” (Velasco, 2012)[1], Federico[2] me traslada que hoy en día el gerente tiene que saber hacer de todo (me recuerda “El maestro Liendre” Velasco, 2011[3]). La maleabilidad, resistencia, elasticidad, tolerancia y, en síntesis, flexibilidad, es para el ejecutivo como agua de suave lluvia para el campo de mi Andalucía.

En parte, coincido con Federico. En este cambio de época, los especialistas tienen cada vez más difícil poner en marcha una empresa. No sólo deben dominar aquello de lo que son expertos, sino tener conocimiento de todo lo que rodea al negocio (Fuente de la imagen: sxc.hu). Imagen incorporada con posterioridad; fuente: mvc archivo propio.

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[1] Velasco Carretero, Manuel. A lo Indiana Jones. 2012. Sitio visitado el 03/05/2012.

[2] Gracias.

[3] Velasco Carretero, Manuel. El maestro Liendre. 2011. Sitio visitado el 03/05/2012.

Propiciar la felicidad

Fuente de la imagen: Feliz (Velasco, 2010)

Encontrarme alegre en el trabajo, posibilita la emergencia de nuevos o distintos arquetipos organizativos o productivos. Al estar feliz, mi rendimiento será distinto y mejor que si la desazón me envuelve. Si ejerzo de directivo, puedo ayudar a que los equipos que coordino se sientan contentos y enamorados de su actividad. La actual situación económica configura un paisaje anímico desolador para las personas que todavía tienen la oportunidad de trabajar, afectando a la fertilidad productiva, a la iniciativa creativa, a la colaboración grupal y al compromiso profesional. 

Si la persona que ejerza de ejecutiva tuviera claro que parte de su cometido como gerente, directiva o líder de tal o cual proyecto, consiste en propiciar continuamente el avance, desarrollo, progresión y felicidad de los equipos a su cargo, se desterraría esa desmotivación cada vez más endémica, con visos ya de estructural, potenciándose climas laborales favorables y, por derivación, un marco económico y social diferente para nuestra descendencia (fuente de la imagen: sxc.hu). Imagen incorporada con posterioridad; fuente: mvc archivo propio.

Como la esencia de una rosa

Fuente de la imagen: archivo propio

Cuando las destrezas que amparan una intervención intrépida, valiente, osada, en la actividad empresarial, se encuentran en armonía con una sólida ética individual, mercantil o social, el directivo adquiere la potestad para amparar disposiciones, sistemáticas, que conduzcan a su división, departamento o empresa al éxito. 

El arrojo, el valor, la osadía y el espíritu en los negocios, realmente son opciones conjeturadas para asumir disposiciones, instruirse y engrandecerse en el camino, al igual que el ciclo vital, la esencia, de una rosa (Fuente de la foto: mvc elaboración propia).

Dirigir mi existencia

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

Dirigir conlleva la responsabilidad del cometido, trabajo o competencia de otros individuos.

Es fácil de escribir, pero no tan fácil de llevarlo a cabo.

Ahora bien. No puedo ser un buen gerente de personas si antes no lo soy de "mí mismo".

Si me dirijo bien, me relaciono mejor con los demás.

Ser un decente gerente de mi vida es un espejo en el que se mira el grupo que pretendo coordinar.

Por otro lado, dirigir mis pasos por un recto camino, genera confianza en mi persona.

Así que si quiero ser un buen director, debo empezar por optimizar la gerencia de mi propia existencia.

(Fuente del dibujo: imagenes-gratis.net). Imagen actualizada posteriormente; fuente: mvc archivo propio.

Fluir en ella

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

A la vista del inventario de actividades que tuve realizar[1], me piropeaba un proveedor por la capacidad de estar en tantos saraos empresariales a la vez. Después del consabido dicho “Mucho ruido y pocas nueces”, le dije que se quitara de la cabeza lo que comentó respecto a ser superdotado. Tengo mis imperfecciones e intento día a día superarlas adquiriendo otras habilidades. Y nada de falsa modestia. A favor la suerte de colaborar con equipos comprometidos, que crean significado, se relacionan, tienen perspectiva y generan progreso. Por otra parte, ese talento que habita en cada una de las organizaciones, es el que procura los siempre relativos éxitos que terceros en algún momento me han asignado, homenajeado o agasajado. 

Parafraseando la canción: "Sin él no soy nada". Supongo que alguna excepción habrá en el mundo, pero hoy en día, debido a la complejidad de la dirección y de la gestión empresarial o institucional, es difícil la existencia de un líder, director, gerente… perfecto. Para no alargarme, si quieres ampliar la idea, te remito al post "El maestro liendre" (Velasco, 2011) [2]. Debo ser consciente de mi imperfección y a partir de ahí, trabajar duro, teniendo presente que no soy nada sin la organización, que debo fluir en ella, colaborando con los demás en labrar, rentabilizar y engrandecer esa inteligencia colectiva que nos envuelve (foto de imagenes-gratis.net). Imagen incorporada con posterioridad; fuente: mvc archivo propio.

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[1] Para ajustar una reunión en la agenda de la semana que viene

[1] Velasco Carretero, Manuel. El maestro liendre. 2011.  Sitio visitado el 10/08/2011.

Gerencia y Productividad

Fuente de la imagen: La cultura del trabajo (Velasco, 2007)

En relación al post “No por mucho estar, se produce más” (Velasco-Carretero, 2011)[1], me comenta el amigo Federico que existe una relación directa entre la capacidad de dirección del jefe y la productividad de los trabajadores y trabajadoras. Efectivamente, amigo. Añadiría las condiciones de la competencia y el desempeño del equipo. Por lo demás, tienes razón.

La gerencia[2] es fundamental para mejorar la productividad[3], así como la competencia de su personal. ¿Si el mando intermedio no tiene ni "pajolera" idea de dirigir personas? Si puedes, lo destituyes rápidamente. Si no te queda otro remedio que mantenerlo en el puesto a corto plazo, debes empujarle al conocimiento o progreso de sus destrezas en dirección y gestión de personas[4].

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[1] Velasco-Carretero, M. (2011). No por mucho estar, se produce más. Sitio visitado el 23/07/2011.

[2] Dirección, jefatura, coordinador general…

[3] De la empresa o institución.

[4] Fuente de la foto: imagenes-gratis.net). Imagen incorporada con posterioridad; fuente: mvc archivo propio.

El maestro Liendre

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

Hay momentos, cuando un colaborador o colaboradora se medio entera del rosario de presuntos proyectos profesionales, empresariales e institucionales en los que estoy inmerso, participo, contribuyo o intervengo, me pregunta cómo puedo llevarlo “to palante”. Antes de contestarle que todo se debe a un poco de organización de la agenda, a los equipos de personas con los que tengo la oportunidad de colaborar y a la red de proactivos contactos con los que me interrelaciono, le suelto la frase: “El maestro Liendre, que de todo sabe y de nada entiende”.

El “dicho”, dicho en broma, también tiene su parte de moraleja cuando hablamos de los perfiles director de proyecto, ejecutivo de área, gerente de una unidad de negocio, apoderado de una empresa o administrador de una institución. Y es que esta figura del organigrama funcional, es lo opuesto radicalmente al concepto de profesional o experto en el sentido tradicional. En más ocasiones de las deseables, tiene que hacer de todo, siendo maestro de la nada (dibujo de imagenes-gratis.net). Imagen incorporada posteriormente; fuente: mvc archivo propio.

¿Elefante o cucaracha?

Fuente de la imagen: mvc archivo propio

"A los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo" (Peter F. Drucker). El lluvioso domingo me lo he tirado desempolvando libros del extinto Drucker, creador de la dirección moderna, según Tom Peters. Conocí sus textos en la década de los ochenta del siglo pasado, pero no fue hasta bien entrado los noventa, cuando fui consciente de la expresión sencilla y clara que utilizaba y con la que llegaba a todas las personas.

Tanto por sus opiniones, sus textos, su extensa vida, para mí Drucker es sinónimo de administración empresarial en el siglo XX. Pensaba que la substancia fundamental de la empresa triunfante es el talento. Parece que su frase más famosa es la siguiente: “La función de la empresa es crear clientes”. Te dejo un vídeo de los muchos que circulan en Internet, subido a Youtube por Mariahhhzinha, con algunas fotos de este maestro de la gerencia. Que tengas una proactiva semana profesional.

Triste, le dije

Fuente de la imagen: archivo propio

Corrían los principios de este siglo, colaboraba en el Grupo Hotasa, de Nueva Rumasa (hoy noticia por otras cuestiones financieras), cuando unos empresarios de Málaga (España), me comentaron que la Cámara de Comercio de la provincia iba a seleccionar a un gerente y que me animara a presentar candidatura, ya que, según ellos, por mi formación y experiencia, iba a reunir los requisitos. Cuando Standby publicó el anuncio en el Diario Sur, efectivamente, en mi opinión, el curriculum vitae se acercaba al milímetro a lo que ofertaban. Como no tengo abuela, te diré que disponía de las titulaciones adecuadas y, sobre todo, dilatada experiencia en gestión de organizaciones empresariales y conocedor de distintos sectores estratégicos, a la par que trayectoria en materia de ajustes de costes, representación institucional, enfoque comercial y, algo muy importante, experiencia en la relación entre el político y el técnico, actuando de necesaria bisagra y conociendo el peculiar papel de ese tipo de gerencia. Por otro lado, la retribución que se rumoreaba no era moco de pavo.

Así que preparé el historial profesional e ilusionado lo remití a la empresa de selección. Pasaban los meses como el vuelo de las palomas blancas. Llamaba a Standby y me decían que el proceso seguía su curso. Así hasta que me olvidé del tema. Transcurrido el verano, me enteré por uno de los empresarios que la Cámara ya había seleccionado al gerente. Me frustré un poco, porque seguía pensando que reunía todos los requisitos y, con independencia de que hubiera sido el elegido o no, al menos me consideraba valedor de haber llegado a las fases finales de la selección. Después del agradecido consuelo de algunos empresarios de reconocido prestigio, archivé la cuestión. El miércoles pasado, en Sevilla, con motivo del foro sobre Derecho Mercantil al que asistí (Velasco, 2011)[1], un contacto abogado me comentó de pasada que el presidente de la Cámara de Comercio de Málaga había obligado a dimitir al gerente[2]. Ayer, otro contacto, conocedor de mi experiencia como frustrado candidato, me enseñó la noticia en la prensa y me preguntó que cómo estaba: Triste, le dije.

La idea de puesto de gerente me pareció en su momento muy interesante para la institución, anclada en un funcionamiento que debía caminar hacia modelos organizativos y comerciales similares a los que había tenido la oportunidad de promover, años antes, en instituciones como Facep, Cecap, Federación de Peluqueros… por no hablar de la experiencia acumulada en comisiones de trabajo en la CEA, CECE y CEOE. Hoy, más que nunca, por la situación económica y social, unido a la no obligatoriedad del pago de la cuota cameral, esta institución necesita de perfiles profesionales que le den un vuelco al enfoque institucional y lo adapten al cambio de época que estamos viviendo. Conozco a muchos de los empresarios que han ocupado o regentan cargos en dicha institución, desde su Presidente actual, hasta miembros de base, por no hablar de componentes del equipo técnico y otras entidades satélites, por lo que les sigo deseando la mejor de las suertes organizativas, como institución. Que disfrutes de un reparador fin de semana[3].

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[1] Velasco-Carretero, M. (2011) Jornada formativa. Sitio visitado el 25/02/2011.

[2] ver noticia en Málaga Hoy.

[3] Logo de la cámara; fuente: su página web). Imagen incorporada posteriormente; fuente: archivo propio.