El mundo de la empresa y la sociedad del siglo XXI

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En ¿Elefante o cucaracha?[1] recogía la frase atribuida a Peter F. Drucker: "A los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo". Y es que, después de cargar pilas en casa de unos amigos (ver “De manera distinguida se me complicó en nariz”[2]), decidí rehojear algunos textos de este clásico, con frases famosas como “La función de la empresa es crear clientes”. Elegí para el resto del fin de semana “El ejecutivo eficaz”[3].

Bajo el subtítulo “El mundo de la empresa y la sociedad del siglo XXI”, el autor reflexiona acerca de que el valor de una persona ejecutiva o directiva depende de su capacidad para hacer bien las cosas que deben hacerse, lo que implica hacer lo que a otras personas se les pasa por alto y evitar lo que es improductivo. Parte de este texto también se ha editado en el sitio book--post, bajo el título “El ejecutivo eficaz”. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Velasco Carretero, Manuel. ¿Elefante o cucaracha? 2011. Sitio visitado el 26/06/2023.

[2] Velasco Carretero, Manuel. De manera distinguida se me complicó en nariz 2023. Sitio visitado el 26/06/2023.

[3] Drucker, Peter Ferdinand. El ejecutivo eficaz. Ed. Apóstrofe. 1993.

Tratar a tiranos y agresivos sin ser como ellos

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En “Yo jefe, tú perro”[1], a partir del dicho “antes de ser cura, fui monaguillo”, te confesaba que previamente a ser lo que soy, me parece que en el trabajo ejercí de ser autoritario o, al menos, más despótico de lo que hoy pueda ser. Al inicio de mi actividad profesional, los que me conocían me catalogaban como el típico profesional dominante. Por lo visto, me encantaba dirigir a las personas que me rodeaban y tolerancia cero a que se me llevara la contraria. Algún amigo de entonces, que supongo me quería mucho, se sinceró y me confesó que en la oficina caminaba por la frontera del avasallamiento, estrujando al equipo hasta conseguir el objetivo. Por suerte, se registró un punto de inflexión en mi caminar. Las nuevas situaciones empresariales que me encontré en la vereda de la Vida, me empujaron a querer evolucionar hacia otro estadio o perfil en la línea de lo recogido en “Elijo ser bueno”[2].

Por otro lado, eso de tratar dominantemente al equipo, como si sus miembros fueran caninos, a lo “yo jefe, tú perro”, afortunadamente hoy lo considero técnica trasnochada, del pasado[3]. Te cuento lo anterior porque en el fin de semana pasado he estado re-hojeando “Jefes tiranos y ejecutivos agresivos”[4], de R. Shapiro, M. Jankowski y J. Dale. Se apunta en la sinopsis que evitar a los tiranos y los avasalladores es, por desgracia, imposible, pero sí puedo aprender cómo comportarme y salir airoso de los encuentros con ellos. Y es que los individuos  complicados pueden hacer un infierno de cualquier día normal; cada conversación es un conflicto, cada venta una prueba, cada contrato un dolor de cabeza, cada reunión una batalla. Están en todas partes, en el trabajo, en un restaurante, en el vecindario, incluso en nuestra propia familia.

Y lo peor es que, para superarlo, a veces corro el riesgo de convertirme en uno de ellos. Los autores, ilustrando con ejemplos reales de la vida cotidiana, intentan ofrecerme las claves para evitarlo, con planteamientos que van desde la neutralización de las emociones, hasta cómo descubrir las diferentes opciones que permiten salir del encuentro, pasando por identificar ante qué tipo de persona difícil me enfrento ¿Es un tipo difícil ocasionalmente? ¿Forma parte de su carácter? o cómo manejar el encuentro. En síntesis, procuran prepararme para saber cómo reaccionar antes incluso de que se produzca un enfrentamiento y así dar un paso en el camino de la gestión proactiva de mi vida y mi entorno. Parte de este texto se ha editado en el sitio book—post, bajo el título “Jefes tiranos y ejecutivos agresivos”. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Velasco Carretero, Manuel. Yo jefe, tú perro. 2011. Sitio visitado el 24/01/2022.

[2] Velasco Carretero, Manuel. Elijo ser bueno. 2010. Sitio visitado el 24/01/2022.

[3] En cuanto a ser simpático, no lo creo, pero reconozco que últimamente admiro cada vez más a la gente que en lo cotidiano, hace reír a otra gente. Finalmente, respecto a si tengo cualidades de liderazgo, ni idea y, en todo caso, ni me preocupa saberlo ni corresponde auto evaluarme.

[4] Shapiro, Ronald M; Jankowski, Mark A; Dale, James. Jefes tiranos y ejecutivos agresivos. 2006. Ed. Unar. 2006.

Viviendo en otra galaxia, lejos de la cotidianidad

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Parte de la tarde del jueves la pasé hojeando el boletín de la Comisión Nacional del Mercado de Valores Español (CNMV), correspondiente al primer trimestre de 2019[1], que incluye el primer número del informe “Intermediación financiera no bancaria en España” que, con carácter semestral, cuantifica y analiza los riesgos de dicha actividad. También se recoge un artículo sobre la intermediación financiera no bancaria en mi país y otro sobre la remuneración e incentivos a consejeros ejecutivos en las empresas del IBEX 35. Sintetiza la CNMV que el contexto de ralentización económica internacional no ha impedido avances significativos en los mercados en el primer trimestre del año, que compensaron parcialmente las pérdidas registradas en la parte final de 2018. 

Brevemente quiero transcribir la síntesis del artículo “Remuneración e incentivos de los consejeros ejecutivos en las empresas del Ibex 35 entre 2013 y 2017”, de Juan Pedro Gómez, del Instituto de Empresa (IE). Basado en los datos que las empresas del IBEX 35 facilitan a la CNMV en sus informes anuales de remuneración de los consejeros (IARC), para el periodo 2013 – 2017 se analizan los incentivos de los consejeros ejecutivos de dichas empresas, cuantificando las diferentes componentes de los mismos y su alineación con los objetivos de los accionistas. El estudio evidencia el hecho de que, en media, los incentivos de los consejeros ejecutivos (incluidos los consejeros delegados) muestran una exposición muy baja a la evolución de la cotización de la empresa. 

Va a tener razón el amigo Antonio, cuando dice que estos perfiles profesionales, al igual que la mayoría de los políticos de mi país, es como si vivieran en otra galaxia, lejos de la realidad y la cotidianidad. Apunta Juan Pedro que la retribución variable (bonus) representa un 33% de la remuneración total y está vinculada fundamentalmente a magnitudes de corto plazo, mientras que el valor de las acciones restringidas y opciones otorgadas (representativas de incentivos a largo plazo asociados a la creación de valor para el accionista) es solo de un 5% de la remuneración, frente a una media del 19% en países de nuestro entorno y del 42% en Estados Unidos. Además, solo un 10% de los consejeros de la muestra cuenta con una cartera de acciones restringidas u opciones. Fuente de la información: CNMV. 

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[1] Si quieres acceder al documento, clickea AQUÍ. Sitio visitado el 10/05/2019.

Divagando sobre inteligencia ejecutiva

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Con Like a Prayer de fondo (ver “Como una plegaria”[1]), en el fin de semana pasado he estado escrutando eso de la “inteligencia ejecutiva”, concepto sobre el que se debate desde primeros de este siglo. Para ello he re-hojeado el texto de Justin Menkes, Executive Intelligence: What All Great Leaders Have[2], que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “Inteligencia Ejecutiva: todo lo que los grandes líderes tienen”. Y es que, según el autor, todos los líderes brillantes comparten un conjunto de aptitudes comunes que les posibilita esas habilidades en los negocios, indispensables para convertirse en líderes. Justin refiere los resultados de su investigación sobre pruebas de inteligencia y habilidades cognitivas, así como cientos de entrevistas con muchos CEOs, conformando lo aprendido en una fórmula para el éxito del negocio, soportada en categorías de habilidades gerenciales: realizar tareas, trabajar con y por medio de otras personas, juzgarse a sí mismo y adaptar su comportamiento en consecuencia.

En opinión de Menkes, la mayoría de los presuntos secretos actuales en cuanto al éxito de la dirección, no hacen nada para explicar los principales impulsores del éxito del liderazgo, constituyendo esas teorías una distracción costosa, un gravoso pasatiempo, en la identificación de aquello que realmente causa la excelencia del liderazgo. Según Justin, la inteligencia es uno de los determinantes primarios de si alguien tiene éxito o se equivoca en el trabajo gerencial. En su exploración de las pericias cognitivas específicas que determinan el éxito en el entorno empresarial, desarrolla una nueva teoría de la inteligencia que contrarresta otros métodos y teorías de la eficacia de la gestión que son gravemente inadecuados cuando se trata de diferenciar el talento empresarial. Para el autor, la Inteligencia Ejecutiva es un tipo distinto de inteligencia y pensamiento crítico que no está necesariamente ligado a un pedigrí académico, pero que desempeña un papel crítico en la toma de decisiones empresariales[3]. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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[1] Velasco Carretero, Manuel. Como una plegaria. 2017. Sitio visitado el 28/08/2017.
[2] Menkes, Justin. Executive Intelligence: What All Great Leaders Have. Editorial HarperBusiness. 2006.

[3] Te dejo un vídeo en inglés, alojado en Youtube cortesía de Professional Development Training, con una entrevista a Justin Menkes sobre el concepto “inteligencia ejecutiva”.

¿Bola dura?

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Con Flowes in the Dirt de fondo, que te referencié en “Flores en la tierra”[1], en el ferial fin de semana pasado[2] estuve re-hojeando el texto de Rob Lachenauer y George Stalk, Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win?[13], que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “Tácticas brutales (bola dura): ¿Estás jugando por jugar o juegas para ganar?” a partir del fin de los jugadores de béisbol, que parece ser que no es otro que ganar. Para los autores, Los verdaderos campeones nunca están felices a menos que aplasten la vida de sus oponentes y refrieguen sus caras en el polvo del camino.

Opinan Rob y George que con tácticas brutales, jugando duro, bola dura… coloco encima del tablero todo lo que esté a mi alcance, obviamente dentro de lo legal, para transformar mi teórica preeminencia competitiva en una excelencia concluyente, que expatrie la propia competitividad y machaque al oponente. Y es que, para Stalk y Laschenauer, lo substancial es ganar, por encima de que las tácticas que se ejecuten o los resultados alcanzados convoquen la curiosidad o vigilancia de la administración pública o, incluso, me genere mala imagen en los medios de comunicación. En fin. Sobre gustos no hay nada escrito y por segunda vez, no me ha gustado lo que he hojeado. 

Puedo respetar sus recomendaciones, pero la mayoría de ellas no las comparto. De acuerdo que la vida no es un juego en el sentido explícito, pero para mí es más importante el camino que la meta en sí. De la lectura del libro queda claro que Stalk y Lachenauer practican lo que predican. Casi lo único que parece estar fuera de sus límites es lo ilegal, pero tal es su postura de preponderancia y de caminar por el filo de la navaja, que de vez en cuando se me cruza en la mente el mensaje: "que no me pillen". Tal vez la única idea que extraigo del tema es la pregunta para reflexionar acerca del mundo en que vivimos como una economía global interdependiente.
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[1] Velasco Carretero, Manuel. Flores en la tierra. 2017: Sitio visitado el 14/08/2017.

[2] Ferial porque la capital de la Costa del Sol está con su feria.
[3] Rob Lachenauer y George Stalk. Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win? Editorial Harvard Business School. 2004.

En modo polisincrónico

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Si eres follower de este sitio, seguramente conocerás que en más de una ocasión he tratado el tema de los ladrones del tiempo en el trabajo. Textos como “Concentrarse y ser más productivo” o “Nuevos ladrones del tiempo”[1] son buena prueba de ello. En “Correo ladrón”[2] te confesaba que a veces dedico más tiempo del que debería a la contestación de correos electrónicos, llegando a la conclusión que "la costumbre" de atender a cualquier precio los emails que recibo a lo largo de la jornada laboral, que "ya la había desterrado" con mucho esfuerzo, irrumpe sigilosamente, en el día a día, echando por tierra la agenda. Entre el tiempo de contestar y el espacio temporal necesario para retomar el hilo de los temas interrumpidos, se me va parte del día. 

Lo anterior llevaba a la conclusión de que hay que seguir aprendiendo a lidiar el tiempo, ahorrándolo, priorizando, implantando metas, replanteándose y modulando los hábitos, delegando y, en esta época de artilugios tecnológicos por doquier, moderando y “austerizando” el uso de los dispositivos móviles. Sin embargo, estos planteamientos organizativos no tienen por qué ser todo lo efectivo que se piensa. Ayer, me cuestionaron esos hábitos presuntamente buenos del uso racional de los dispositivos móviles o comprobar el email sólo una o dos veces al día. Respondí que efectivamente no todo es blanco o negro, sino que el quid de la cuestión se encuentra en los matices, es decir, en la capacidad de cada uno para trabajar en modo “varias cosas a la vez”. Ciertamente, lo que a una persona le puede afectar a otra no tiene por qué.

De hecho, hace varios años, V. Souitaris y M. Maestro escribían en Harvard Business Review The case for multitasking[3], que traducido[4] es algo así como “Argumentos a favor de la multitarea”, donde profundizaban en la idea de que bajo ciertas circunstancias, los equipos pueden funcionar mejor cuando asumen e integran en sus agendas las perturbaciones organizativas. Basándose en un estudio[5], se valoró lo que catalogaron como polychronicity y que me atrevo a traducir como “polisincronizar”, predisposición a la multitarea por parte de los equipos directivos, comparando esta evaluación con los resultados de las empresas, arrojando que un tercio de los equipos resultaron ser altamente policrónicos, siendo el resultado de las empresas de estos grupos característicamente mejor que el resto (Fuente de la imagen: pixabay).

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[1] Velasco Carretero, Manuel. Concentrarse y ser más productivo (2015), Nuevos ladrones del tiempo (2016). Sitios visitados el 07/09/2016. 

[2] Velasco Carretero, Manuel. Correo ladrón. 2009. Sitio visitado el 07/09/2016.

[3]  Souitaris, Vangelis; Maestro, Marcello. The case for multitasking. Harvard Business Review. 2011. Sitio visitado el 07/09/2016.

[4] Con mi inglés de los Montes de Málaga.

[5] De doscientas empresas del sector de la tecnología de Inglaterra.

El coste de ser justo en la gerencia

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En el texto “Elijo ser bueno”[1], apuntaba que no sabía si realmente soy bueno pero, en todo caso, elijo ser bueno. A la pregunta de por qué debía ser bueno, respondí porque quiero al proyecto en el que estoy y, por tanto, a sus colaboradores, clientes, proveedores, accionistas y resto de terceras personas e instituciones, lo que a su vez deriva en que deseo beneficiarlo y generar expectativas sólidas de presente constructivo y futuro proactivo, construido todo a partir de una dirección justa. Pienso que en la dirección empresarial, ser bueno es sinónimo de trato digno a los miembros internos, escuchar a los colaboradores y decidir en base a proporcionados y fiables datos. 

Seis años después, sigo estimando que en este ajustado e impredecible mundo económico y financiero, siendo bueno es difícil cosechar reconocimientos ya que, en general, el bueno es estrujado, manipulado, estafado, silenciado por el malo. En definitiva, ser bueno tiene su coste. Si bien un directivo bueno suele tener el respeto de su gente, parece como si controlaran menos, no fueran capaces de establecer escarmientos o que su poder efectivo se diluye en su bondad, provocando ninguneo por sus superiores y terceros. 

De cara a la galería, da la impresión que en estos perfiles no conjugan bien el respeto y el poder. Estimo que se le debería dar más importancia a la ética y la moralidad, de forma que aquellos líderes que elijan ese difícil camino, se sintieran gratamente apoyados y, si procede, recompensados profesional y socialmente (Fuente de la imagen: pixabay). 

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[1] Velasco Carretero, Manuel. Elijo ser bueno. 2010. Sitio visitado el 25/08/2016.

Por qué fracasan los gerentes inteligentes

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Hace unos años, en las clases de Técnicas de Negociación[1], comentaba Andrés que en la vida existen los listos y los inteligentes y que en más de una ocasión los inteligentes acaban trabajando para los listos. Me acordé de esa reflexión mientras re-hojeaba[2] el texto de Sydney Finkelstein, Why Smart Executives Fail: And What You Can Learn from Their Mistakes[3], que traducido[4] es algo así como “Por qué fracasan los directivos inteligentes y qué se puede aprender de sus fracasos”, donde el autor presenta los resultados[5] en el que los ejecutivos de las empresas investigadas eran los responsables del fiasco, meditando sobre cuándo meten la pata los directivos y por qué la meten. Ciertamente, cuando una organización empresarial suspende pagos, quiebra o cierra, lo recurrente es pensar que sus directivos eran sandios, ofuscados o ambas cosas a la vez.

Finkelstein se centró sistemáticamente sobre las opciones de los gerentes en un porrón de empresas en quiebra o en dificultades, resumiendo los resultados de ese proyecto de investigación que duró seis años. Su mensaje no está centrado tanto en asignar la responsabilidad a tal o cual ejecutivo y sí en la identificación de los signos de alerta, en un esfuerzo por ayudar a otros directivos que podrían encontrarse en situaciones similares a las analizadas. Las razones de esos fracasos van desde no hacer frente a la innovación y el cambio hasta leer mal a la competencia, pasando por seguir una visión errónea, aferrarse a una perspectiva equivocada de la realidad o ignorar información vital. A continuación te dejo una entrevista a Sydney Finkelstein, subida a Youtube por TheDelVideo, donde incide en su reflexión (Fuente de la imagen: mvc archivo propio).

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[1] Del Grado en Derecho.

[2] En el fin de semana pasado.

[3] Finkelstein, Sidney. Why Smart Executives Fail: And What You Can Learn from Their Mistakes. Editorial Portfolio. 2004.

[4] Con mi inglés de los Montes de Málaga.

[5] De un supuesto trabajo de investigación.

Desmitificando la gestión del Talento

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Tenemos en España no pocos especialistas, consultoras, escuelas… en materia de talento, hasta las universidades se apuntaron a la moda, pero según escribe Kimberly Janson[1] en Demystifying Talent Management. Unleash People’s Potential to Deliver Superior Results (que[2] es algo así “Desmitificando la gestión del Talento. Redimir el potencial de las personas para conseguir resultados superiores”), muchos directivos, ejecutivos, gerentes… no saben cómo favorecer el progreso de esta capacidad, competencia o entendimiento.

Recomendado por Antonio (Gracias), este fin de semana he estado hojeando el libro referenciado. El pivote sobre el que gira la tesis de Kimberly no es otro que la de liberar el potencial de las personas, ofreciendo consejos sobre cómo trabajar juntos para construir una fuerza de trabajo perspicaz y motivada. El autor aborda instrumentos como el coaching, la retroalimentación, la compensación… todos relacionados con la gestión de personas (Fuente de la imagen: mvc archivo propio). 

También, pretende que el lector aprenda cuestiones como el rendimiento que se necesita y espera, la forma de centrarse en las cosas correctas y traducir la estrategia de la empresa en el desempeño individual, qué puede y debe hacer el gerente del talento para ayudar al desarrollo de un individuo, cómo afinar la puntería para mejorar una habilidad[3], cómo entrenamiento y retroalimentación son esenciales para llevar todos los elementos de la gestión del talento en conjunto, etc. 

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[1] Kimberly Janson. Demystifying Talent Management. Unleash People’s Potential to Deliver Superior Results. Editorial Maven House. 2015.

[2] Traducido con mi inglés de los Montes de Málaga.

[3] Conocimiento o experiencia.

La dirección emocionalmente inteligente

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No cabe duda que las emociones[1] se encuentran perfectamente legitimadas para reclamar el lugar que se merecen en nuestra vida institucional o laboral. Es trascendental aprender a gestionar mis emociones y reorientar la de colaboradores/as, para evitar que el paquete de sentimientos profundos no afecten negativamente al desempeño de las habilidades y para evangelizarlas como solución y encrucijada de mejora de la armonía, la interacción y el rendimiento del equipo al completo.

En The Emotionally Intelligent Manager: How to Develop and Use the Four Key Emotional Skills of Leadership[2], que traducido con mi ingles de los Montes de Málaga es algo así como “La dirección emocionalmente inteligente: Cómo desarrollar y utilizar las cuatro habilidades emocionales claves del Liderazgo”, David R. Caruso y Peter Salovey detallan una práctica jerarquía de cuatro partes de las habilidades emocionales.

Estas partes son: la identificación de las emociones, con las emociones para facilitar el pensamiento, la comprensión de las emociones y la gestión de las emociones, intentando mostrar cómo podemos medir, aprender y desarrollar cada habilidad y emplearlos de forma integrada para resolver las cuestiones, desajustes, problemas… relacionados con nuestra actividad profesional o empresarial. Si quieres acceder al texto en inglés, clickea AQUÍ, cortesía de itworkss.

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[1] Son un importante activo de la Humanidad.

[2] David R. Caruso, Peter Salovey. The Emotionally Intelligent Manager: How to Develop and Use the Four Key Emotional Skills of Leadership. Editorial Jossey Bass. 2004.

¿Quién decide?

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Estudié el año pasado en la disciplina Técnicas de Negociación que las tres características o perfiles más importantes que debía tener un jefe de equipo eran coordinador, cohesionador e impulsor. Me extrañó que, por ejemplo, la iniciativa o la decisión no aparecieran en los primeros puestos de este ranking personalísimo. Ayer, cuando terminé de reflexionar las ideas que Dennis Bakke desgrana en su texto “The Decision Maker: Unlock the Potential of Everyone in Your Organization, One Decision at a Time”[1], entendí mejor el por qué de esas tres primeras cualidades de la personalidad.

Según Bakke, las organizaciones inteligentes están comenzando a reconocer que el secreto del compromiso profesional se encuentra en proporcionar a los colaboradores una amplia autonomía, la oportunidad de progresar y un sentido de propósito. Puede que el jefe no sea la persona más indicada en la toma de decisiones estratégicas, desarrollo de productos, presupuestos… en síntesis, las decisiones más importantes de la empresa. Ése es uno de los mensajes de Dennis[2] (Fuente de la imagen: instantánea de la presentación). Imagen incorporada con posterioridad; fuente: geralt en pixabay.

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[1] Bakke, Dennis. The Decision Maker: Unlock the Potential of Everyone in Your Organization, One Decision at a Time. Editorial Pear Press. March 5, 2013. Disponible en Amazon a 29 de enero de 2015.

[2] No soy tan extremista como él, pero percibo algo de sentido o razón en sus palabras. Por si antes de acceder al texto quieres saber un poco más sobre su contenido, te dejo un resumen alojado en SlideShare por Mark Pearson.

Altamente efectivo

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En este cambio de época que nos toca vivir, en la gestión empresarial y profesional no sólo necesitamos ser eficiente, sino, sobre todo y más que nunca, ser eficaz, lo que se conoce como “altamente efectivo”. Ya Peter Drucker en 1966, con su “The Efective Executive” (texto revisado en el 2002)[1] apuntaba que la regla de medir a todo buen ejecutivo que se precie es su habilidad para trabajar bien lo que se debe hacer para conseguir los objetivos. Asimismo, por mucho talento, imaginación. Inteligencia… que atesore, lo desaprovecharé todo si no dispongo de las adecuadas habilidades y hábitos para transformar mi tesoro en consecuencias proactivas. ¿Qué pericias o destrezas debo asimilar y accionar para ser efectivo? 

Estimo que sigue estando de actualidad lo que apuntaba el casi centenario autor en la década de los sesenta del siglo pasado: saber en qué invierto el tiempo, detectando y desterrando a los dilapidadores de tiempo; enfocarme en mi tributo a la organización y en cómo puedo mejorar esa contribución; ampliar mis fortalezas y las de mi equipo; establecer prioridades[2] y sistematizar perennemente la toma de decisiones en el sentido de una definición precisa de la cuestión, decidir, actuar y retroalimentación. Te dejo un vídeo, subido a Youtube por Valeria Benavides Mier, con unos apuntes sobre el libro referenciado (Fuente imagen: vídeo y elaboración propia). Imagen incorporada con posterioridad; fuente Nature_Design en pixabay.________________________[1]  Drucker, Peter. The Efective Executive. Ed. Harperbusiness. 2006.[2] Otra vez te recuerdo lo de “primero lo primero”, referenciado en el post “Primero las raíces”.

¿Mujeres directivas?

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Ayer asistí a la webinar “Presencia de la mujer en cargos directivos”, invitado por Lidlearning (Gracias), impartida por la Dra Alicia E. Kaufmann[1], donde me enteré de los datos del Women in Business Report de Grant Thornton para 2014 (si quieres acceder al informe clickea AQUÍ), sobre la presencia de la mujer en cargos directivos de empresas medianas y grandes. Desde 2004, Grant Thornton entrevista a los responsables de más de 6.700 empresas de tamaño medio y grande en las principales economías mundiales sobre la presencia femenina en sus cargos directivos y otros asuntos relacionados con el papel de la mujer en la empresa. Actualmente el estudio comprende 45 países y permite comparar y analizar tendencias en el ámbito nacional, regional y mundial. Según el informe, en mi país la presencia de la mujer en puestos directivos se encuentra estancada desde 2009 y solo un 22% de los cargos directivos son ocupados por mujeres. 

Asimismo, un tercio de las empresas españolas medianas y grandes no cuenta con ninguna mujer en su directiva. La flexibilidad laboral, principalmente la jornada reducida, está muy extendida entre madres trabajadoras, pero puede dificultar el acceso de la mujer a la dirección.  Los países emergentes vuelven a superar a las economías avanzadas en la presencia de la mujer en puestos de responsabilidad empresarial. Países como Italia y Bélgica, que adoptaron en 2011 cuotas femeninas obligatorias para los consejos de administración de las grandes cotizadas, han visto crecer significativamente el porcentaje de directivas en sus empresas no cotizadas. Te dejo un tráiler de la película “Quiero ser como beckham”, subido a Youtube por Juanan peres, uno de los recursos pedagógicos utilizado por la Dra. en la webinar (Fuente de la imagen: instantánea de una diapositiva de la exposición de Alicia). Imagen incorporada con posterioridad; fuente: geralt en pixabay.

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[1] Catedrática de Sociología de las Organizaciones en la Universidad de Alcalá de Henares y doctora en Sociología por L’École des Hautes en Sciences Socials de París y por la Universidad Complutense de Madrid.

Managing up?

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Escribe Beverly Flaxington, en thought leaders, ocho maneras de gestionar al jefe, “8 Ways to Manage Your Boss”[1], que van desde saber la forma de comunicación que nuestro superior prefiere, observando su estilo, ayudarlo a bajar de las nubes (si vive en ellas) o permanecer impasible caso que el susodicho grite o publicite malos modales por doquier. Por lo visto, estas estrategias reciben el nombre de “managing up” y, por supuesto, se realizan sin que el jefe las conozca. Lamento no coincidir con el planteamiento de la autora de “The Five Secrets to Human Behavior” y “Make Your SHIFT”.  

No digo que tengamos que ser proactivos en la comunicación, ofrecer unos minutos de cortesía en el comienzo de una reunión o practicar cierta empatía respirando dos veces cuando alguien pierde los nervios. Pero no sólo con el jefe, sino con el resto del equipo, grupo de trabajo o empresa en la que laboremos, por no enumerar a clientes, proveedores… Cierto que en algún momento podemos encontrarnos con responsables o coordinadores desagradables, intimidadores, desorganizados o incomunicadores. Pero de ahí a que tengamos que diseñar una estrategia de relaciones con él, hay un trecho. El problema es suyo y desde luego que con este tipo de perfiles el negocio no irá a ninguna parte. 

Una cosa es dar apoyo en momentos sensibles y otra muy distinta, proteger o aguantar a un despreciable individuo. De acuerdo, con la actual situación económica y social que padecemos en mi país (España), no está el horno para los bollos que pretendo ofrecerte. Sé que es muy fácil escribirlo y luego no tan fácil si no tengo otro trabajo y mi familia depende del precario salario que recibo, pero entonces la estrategia no es la que Flaxington propone, sino la de buscar otro proyecto empresarial, profesional, institucional o laboral y, mientras llega ese momento, aguanta siempre que no te falten el respeto o no vulneren tus derechos fundamentales (Fuente de la imagen: "En el fragor de la batalla"). Imagen incorporada con posterioridad; fuente: geralt en pixabay.

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[1] Beverly Flaxington.  8 Ways to Manage Your Boss. Thought leaders. 2013. Sitio visitado el 04/05/2014.

Personalidad Introvertida Vs Extrovertida

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¿Personalidad introvertida contra personalidad extrovertida? Ayer me sentí "súper bien" en la convivencia de sábado santo en la que participamos. Disfruté sobremanera de la conversación y de la relación con los demás. Sociable, alegre, optimista… ¿Qué más puedo decir? Supongo que todo influyó: la gente, el día, dormir bien la noche anterior, el desayuno… Cuando disfruto de uno de esos etéreos momentos, cargo pilas un montón. De vuelta al hogar, reflexioné sobre lo bien que viene esa actitud o planteamiento en la dirección y gestión de equipos, proyectos, empresas o instituciones. Te sientes seguro y propicias seguridad. Te sientes feliz y favoreces la felicidad en tu entorno vital. Las consecuencias: trabajo, compromiso, éxito, prosperidad… ¿Qué sucede cuando registras un día misántropo, timorato o de esos que un amigo llama “místico”? 

Sí, de esas jornadas en la que pasas de las conversaciones superficiales, te sientes extraño y agotado en los eventos en los que no conoces a nadie, te apetece leer “Más Platón y menos Prozac”[1] o ver una película con mensaje, necesitas estar solo, sólo contigo mismo… Tiendo a pensar que esos momentos no ayudan mucho en la coordinación de equipos, proyectos, empresas o instituciones. Sin embargo, Victor Lipman escribe en Psychology Today en Forbes, Why Introverts Can Make Excellent Executives[2], que los perfiles introvertidos no son tan malos como se piensa, perciben cuándo la contestación debe ser estratégica y no emocional, posibilitan la comunicación con el resto, escuchan atentamente, miden las respuestas, sortean los caminos que conducen al cataclismo, razonan… Su voz no suena tan alta como la de un extrovertido, pero probablemente sí es la más clara y razonada.

Coincido con Lipman en que las fortalezas de las personas introvertidas son menos obvias pero igual de prácticas. Ahora bien, para que estos perfiles sean exitosos, de vez en cuando deben dejar su zona de confort, relacionándose con el grupo, hablando en público, etc. Realmente, el perfil de los líderes proactivos contiene grados de extroversión y de introversión en distintas proporciones, dependiendo de sus personalidades, que posibilitan la elección de decisiones adecuadas para cada situación, equipo, proyecto, empresa o institución. ¡Hala! Me voy a contemplar la salida del Gran Premio de China de Fórmula I, a ver qué día tiene hoy Fernando Alonso: si extrovertido o introvertido (Fuente de la imagen: elaboración propia).

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[1] Velasco Carretero, Manuel. La clarividencia de Marinoff. 2007. Sitio visitado el 20/04/2014.

[2] Lipman. Victor. Why Introverts Can Make Excellent Executives. Psychology Today Forbes. 2013. Sitio visitado el 20/04/2014 y link refrescado con posterioridad.

Cinco atributos

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No hay ninguna duda que las actividades profesionales no son lo que antaño eran. La crudeza de la crisis que se ceba con las clases medias de mi país, unido al avance de soluciones tecnológicas, como cloud computing, respaldan un drástico cambio en el modelo de trabajo. Jacob Morgan, autor del best-seller “La organización de colaboración: una guía estratégica para resolver sus retos de negocio internos utilizando herramientas sociales y de colaboración”[1], escribe en Forbes sobre las cinco cualidades que debe tener un directivo, gerente, ejecutivo… moderno, “5 Must-Have Qualities Of The Modern Manager”[2].

En relación al enfoque del trabajo, enumera Morgan cinco atributos que los directivos o gerentes deben ostentar para socorrer a sus organizaciones en la adaptación exitosa a este cambio de época que estamos viviendo, cualidades que van desde la capacidad para eliminar las dificultades del camino de sus colaboradores, hasta la incentivación del intercambio de información e inteligencia colectiva, pasando por la integración del panorama tecnológico actual en los procesos productivos, predicar con el ejemplo y ser franco, directo y traslúcido (Fuente de la animación: imagenes-gratis.net). Imagen incorporada con posterioridad; fuente: yohoprashant en pixabay.

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[1] Morgan, Jacob. La organización de colaboración: una guía estratégica para resolver sus retos de negocio internos utilizando herramientas sociales y de colaboración. McGraw Hill. 2013.

[2] Morgan, Jacob. 5 Must-Have Qualities Of The Modern Manager. Forbes. 2013. Sitio visitado el 11/03/2014.

¿Sigo indagando?

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En la continua toma de decisiones profesionales o empresariales, debo estar atento y discernir en cada momento si tengo que recopilar más información o, por el contrario, restringir conscientemente la cosecha de datos. Congregar excesiva investigación para cada decisión puede acarrear quebranto de recursos y tiempo. 

Sin embargo, si percibo que un previsible desajuste posibilitaría un grave menoscabo: ¿Sigo indagando? Sí, hasta obtener toda la información que me permita decidir de manera perspicaz, clarividente, salvo que el tiempo o los recursos se acaben, en cuyo caso, tendré que decidir entre arriesgarme a decidir o declinar la decisión.

Este conocimiento condicionado puede acontecer en distintos lapsos del sumario decisorio, ya sea cuando no logro localizar información trascendente, no soy consciente de la trascendente información que ya dispongo o no comparto esa importante información con el resto de mi organización o equipo. Fuente de la imagen: rvs.

Periodo finito

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El sábado, en el crepúsculo de la Feria de Málaga, me comentaba Antonio el caso de un directivo de mi ámbito territorial de actuación, que había cosechado unos relativos éxitos antaño en su empresa, pero en la última etapa, inadecuadas decisiones y planteamientos organizativos habían obscurecido esos siempre cuestionables aciertos. 

La Junta Directiva no asumió en su momento el necesario cambio de director general y actualmente la entidad se encuentra en una difícil encrucijada. Creo que las organizaciones empresariales, al igual que las políticas, cada cuatro, seis o, como mucho, diez años, deberían ejercer la posibilidad de renovar sus cargos decisorios, para evitar hechos como el anterior para el primer caso y corrupción en el segundo. 

Y ya puestos, lo mismo que se supone en la Política, los accionistas tendrían que elegir a sus directores ejecutivos y por un periodo finito. De hecho, existen compañías que lo hacen. En fin. Que esta última semana de agosto te sea beneficiosa en lo laboral, profesional, empresarial o institucional, según proceda o te interese (Fuente de la imagen: sxc.hu). Imagen incorporada con posterioridad; fuente: geralt en pixabay.

Percepción consciente

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En relación al post “Desconectadas de la realidad”[1], párrafo final, cuando te describía el perfil de gerencia que se necesita hoy: “Ejecutivos que se acerquen a los rasgos en educación, nivel de formación, experiencia, habilidades intelectuales, incluso físicas (vida sana) y mentales (armonía interior), del líder que se necesita para navegar en la globalización, con altas dosis de ética, moralidad y sustentabilidad”, me decía ayer Antonio que, según leyó hace unos meses en Harvard Business School, “Mindfulness Helps You Become a Better Leader”[2], la moda actualmente es de “líderes atentos” jornada a jornada en todos los sentidos.

Me recordó otro post, redactado hace un año y pico, “Vale la pena”[3]: “El camino de los perfiles ejecutivos que cultivan la dirección de empresas basada en el respeto, es más pedregoso que aquéllos que se centran en el negocio por el negocio, les cueste lo que les cueste”. Escribe Bill George, en el artículo recomendado por Antonio (Gracias), que ejercitar liderazgo atento no es fácil y te llevará toda una generación para conseguirlo, practicando la meditación, la oración y la reflexión mientras se transita por el Camino de la Vida. 

Además de observar, participar, acercarte a tus valores y percibir el resultado de tus acciones en el medio y largo plazo, trabajar la percepción consciente suministra instrumentos para evaluar y tratar la vida profesional mientras se está existiendo, prestando atención al presente, reconociendo y controlando las emociones en la gestión de situaciones estresantes y en el propio día a día laboral, empresarial, institucional y personal. Te dejo una foto, elaboración propia, con la instantánea de la percepción consciente del tomate de la tomatera y del pimiento de la pimentera[4]. 

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[1] Velasco Carretero, Manuel. Desconectadas de la realidad. 2013. Sitio visitado el 12/06/2013.

[2] George, Bill. Mindfulness Helps You Become a Better Leader. Harvard Business School. 2012. Sitio visitado el 12/06/2013.

[3] Velasco Carretero, Manuel. Vale la pena. 2012. Sitio visitado el 12/06/2013.

[4] Resultantes de la aspiración a huerto que estoy cultivando.

¿Ni pajolera idea?

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Le contaba ayer por la tarde a Antonio, que intento coger los problemas por los cuernos, al momento, porque dejarlos para más adelante sólo agrava la situación e hipoteca el futuro, procurando registrar diferentes aspectos e intereses y siendo distinguido sobre los pros y preferencias en los caminos futuros por donde debe transitar la solución o soluciones. Pero en el pasado, a veces he echado de menos el mismo planteamiento por parte de mis superiores, es decir, un manejo ágil y objetivo de los conflictos, encontrándose éstos aparentemente agobiados o sobrecargados por los frentes y responsabilidades que tienen que sobrellevar y sin tiempo para equilibrar empáticamente los orígenes aleatorios de los problemas y atajarlos de forma cómoda y pronta. 

Añadió Antonio la incompetencia de algunos de estos directivos en manejar las situaciones de crisis, sobrevenida porque no han sido preparados en las escuelas para la gestión de conflictos, no han sido formados debidamente por sus “magníficos” asesores en recursos humanos (que ahora manejan sus nombres comerciales en inglés: “human resources”, “awaiting”…), ni han tenido experiencias similares en la universidad de la vida, encontrándose manejando jugando con bombas de relojería, cuando no atómicas, sin pajolera idea de su desactivación (Fuente de la imagen: sxc.hu). Imagen incorporada con posterioridad; fuente: mvc archivo propio.