Redarquía

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Buenos días. Una ajustada semana me espera, pero me siento con renovadas fuerzas. Lo que sea será, en todo caso, bueno. También, me ha reconfortado el modelo de organización “Redarquía”[1], que la contacto Marta, directiva de innopersonas y autora de un blog[2], argumenta en el artículo de Expansión y Empleo, titulado “Así será el mercado laboral del futuro”[3], como: “una estructura que es capaz de abordar los conflictos de forma global y en la que todos los agentes involucrados forman parte del problema y de la solución". Dice que: "lo importante no es la profesión, sino la carrera profesional, la trayectoria y tener un perfil más versátil para ser empleable". Para las autoras del artículo, Beatriz Elías y Tamara Vázquez, el perfil que encaja perfectamente en ese modelo es el que Krista Walochik, presidenta de Norman Broadbent, define como: “personas experimentadas que trabajan para varias empresas a la vez en posiciones de línea o ejecutivas por un tiempo reducido", a modo de freelance directivo. 

¿Por qué me ha gustado? Porque si has sido uno de los escasos sufridores seguidores de lo que escribo, sabrás que desde hace más de una década -ver, por ejemplo, el post "Director de Transición" (M. Velasco, 2003)[4] o "Interim manager" (M. Velasco, 2006)[5]-, comulgo con esos planteamientos o visiones organizativas y es el camino por el que mi carrera profesional, con mejor o peor acierto, transita desde el año 1998. Quédate con la reflexión de Marta: "lo importante no es la profesión, sino la carrera profesional, la trayectoria y tener un perfil más versátil para ser empleable". Lo aderezaría con comentarios relativos a la ética profesional o empresarial que hay que llevar en la mochila. Finalmente, esos ¿nuevos? perfiles o roles profesionales, en ambientes reactivos, desfasados, desinformados o incultos, pueden ser confundidos con los "culitos de mal asiento" (M. Velasco, 2007)[6], pero de ese tema escribiremos otro día[7]. Que tengas una proactiva semana laboral.

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[1] La redarquía (que combina "red" y "arquía", que significa "gobierno" u "orden") es un modelo de organización que surge como alternativa o complemento a las estructuras jerárquicas tradicionales. En lugar de basarse en la autoridad y el poder vertical, se basa en una estructura de red caracterizada por liderazgo distribuido, colaboración horizontal, autonomía, confianza, agilidad y adaptabilidad Básicamente, postula que el orden y la toma de decisiones emergen desde la base, a través de la colaboración y la interconexión de sus miembros, y no se imponen desde la cima.

[2] Sitio visitado el 25/1/2010.

[3] Romo, Marta (2010). Así será el mercado laboral del futuro. Expansión y Empleo. Sitio visitado el 25/1/2010.

[4] Velasco-Carretero, Manuel (2003). Director de Transición. Sitio visitado el 25/1/2010.

[5] Velasco-Carretero, Manuel (2006). Interim manager. Sitio visitado el 25/1/2010.

[6] Velasco-Carretero, Manuel (2007). Culito de mal asiento. Sitio visitado el 25/1/2010.

[7] Gif de imagenesanimadas.net. Imagen incorporada con posterioridad; fuente: mvc archivo propio.

Fines y objetivos

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En sentido amplio[1], el concepto de objetivo se refiere a metas, fines o valores hacia los que tiende todo sistema. De esta manera, se usa la palabra como principio orientador. En sentido estricto y en el léxico empresarial, un objetivo se refiere al resultado deseado o necesario que hay que conseguir dentro de un plazo de tiempo específico. Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad, siendo productos del análisis de la situación presente y futura. Establecen resultados finales y los objetivos globales deben estar apoyados por subobjetivos, formando tanto una jerarquía como una red. De esta forma se va asignando el comportamiento específico a cada subsistema, a cada elemento del mismo o componente de la estructura de la empresa.

Estos productos se patentizan en planes, como estrategia a seguir, y en programas, como planteamiento de solución para su logro. Los objetivos forman una pirámide que abarca desde la cúspide de la empresa (objetivos genéricos) hasta el núcleo de operaciones[2]. En la cima se sitúa el propósito de la organización. El siguiente nivel nos presenta el conjunto de estrategias para lograr esa misión. Los siguientes niveles incluyen la especificación por áreas, unidades, etc. finalizando con el establecimiento de objetivos para cada sujeto de la empresa, de manera que se intenten compatibilizar los objetivos personales con los marcados por la organización. El fin entra dentro de la propia estructura de la empresa y de la formulación de su política como sistema concreto y con una estructura determinada. 

Sin embargo, cuando se realiza el análisis del sistema es cuando se formulan los objetivos a cumplir, siendo éstos el resultado del análisis empresarial[3]. El fin representa la más elevada expresión de lo que la empresa persigue, siendo genérico y, a veces, difuso. Los objetivos son producto del análisis de la situación presente y futura de los sistemas empresariales. No obstante, muchos autores utilizan estos términos con un significado análogo, tanto a corto como a largo plazo. Así, por ejemplo, A. Steiner[4] nos dice que objetivos y fines son sinónimos cuando se refieren a las finalidades a corto plazo (Formato de texto actualizado posteriormente. Fuente de las imágenes: sxc.hu). Imagen incorporada con posterioridad; fuente: mvc archivo propio.

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[1] Collins, J.C.; Porras, J.I. Empresas que perduran: principios exitosos de compañías triunfadoras.. Ed. Norma. 1995. Thompson, A. y Strickland, A. Planeación Estratégica - Teoría y casos. Editorial McGraw-Hill. 2003.

[2] Mintzberg, Henry; Brian, James; Ghoshal, Sumantra. El proceso estratégico. Ed. Prentice Hall. 1998. Hodge, B. Anthony, W. Gales, L. Teoría de la Organización. Ed. Prentice Hall. 1998.

[3]  Karl Polanyi (1944): La gran transformación. Ed. La Piqueta, 1989.

[4] Steiner, George A. Planificación de la Alta Dirección. Eunsa Ed. 1994.

Interim manager

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Me dice la contacto Milagros: Manuel ¿sabes que he leído en la prensa un nuevo perfil profesional similar a tu actividad laboral? Dime. La interim management, responde. Verifico la información acerca de un perfil profesional con el que, efectivamente, he procurado ganarme la vida, con mejor o distinto acierto, dependiendo del proyecto, desde principios de 1998. Comprenderá la firmante del artículo, que no coincida con la afirmación de que es un nuevo modelo de gestión, no porque lo lleve practicando desde hace un tiempo, sino porque ya conocí esta figura en las clases teóricas de la facultad[1].

Un interim manager, también llamado outsourcing de dirección, director de transición o gerente del cambio (entre otros nombres), es un profesional que proporciona la ayuda directiva temporal, generalmente en el nivel ejecutivo o gerencial, a una empresa o grupo empresarial, para conseguir sus objetivos de negocio que, habitualmente, se encuentran relacionados con la administración de una situación de crisis, la implantación de una nueva estrategia global, la docencia y tutoría a un equipo directivo joven e inexperto, o la gestión del cambio.

Este director de transición debe poseer una combinación de destrezas, incluyendo la capacidad de funcionar en base a objetivos muy sensibles. Por otro lado, debe ser apolítico y disfrutar de excelentes habilidades comunicativas. La relación con la empresa cliente puede instrumentarse bien como trabajador por cuenta ajena, autónomo o socio de una sociedad profesional. Los objetivos generalmente son definidos de mutuo acuerdo con la empresa y el marco temporal de ejecución de un servicio de este tipo se desliza desde los 4 a los 18 meses, pudiendo, en raras ocasiones, superar la barrera de los dos años.

Se sufre y se aprende mucho y hay que tener un alto nivel emocional, porque no siempre se desenvuelven los acontecimientos tal y como se prevén en la versión 0.0 del imprescindible plan estratégico. En lo que a las secuelas os comento que, en mi caso, cuando termino la relación con la empresa sufro bastante y lo paso muy mal al ser muy intensa la interacción humana, el fluir de sentimientos y la identificación con el negocio. Algo se desgarra en mi interior y percibo que un granito de mi ser se queda en esa organización.

Disfruto de muy buenas relaciones personales con la mayoría de los socios, consejos de administración y resto de colaboradores de las instituciones en las que he realizado un servicio profesional de esas características. Desde aquí un cálido abrazo a todas y a todos. Yo también he aprendido y aprehendido de y con vosotros. Gracias. Post rectificado con posterioridad a su publicación (imagen incorporada en 2012; fuente de la imagen: sxc.hu). Imagen incorporada posteriormente; fuente: mvc archivo propio.

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[1] Y, sobre todo, porque su utilización se detecta, como mínimo, a finales de la década de los sesenta en Europa y, especialmente, EEUU.

La fórmula magistral

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Al igual que sucede en las especialidades clínicas y en la medicina en general, el ejecutivo o consultor de una empresa que quiera conseguir la solución magistral e inmejorable para todos los problemas organizativos que se presenten, no sabe que vive en un planeta que se llama Tierra; es decir, naufragaría estrepitosamente. Sin embargo, aún estando en el siglo XXI, en el tejido empresarial y social en el que me muevo (Málaga, Andalucía, España), sigo detectando afirmaciones exageradas que alimentan la creencia general de que existen remedios de botica que curan todos los males empresariales y, claro, pocos son los negocios que disponiendo de un horizonte prometedor, consiguen materializar esas expectativas empresariales y sociales, aplicando esos variopintos ungüentos.

Pretenden utilizar una y otra vez soluciones que fueron más o menos eficaces en el pasado o que han observado su relativo o subjetivo efecto beneficioso en otras organizaciones (p.ej. el copia y aplica porque a la competencia directa, según ellos, les ha ido bien). No se deberían aceptar esos remedios caseros como fórmulas magistrales o panacea que todo lo arregla, sino que hay que buscar soluciones en consonancia con su proyecto empresarial y el marco económico y social interno y externo en el que navegan. Luego están los propietarios de grupos empresariales que al abrigo de sus certificaciones en calidad, excelencia, RSE y rosario de premios políticos, van pregonando por a diestro y siniestro, en su prensa palmera, las bondades de su organización, lo responsable que son socialmente, ambientalmente, tecnológicamente… 

Y cuando levantas un poquito la moqueta de su oficina, aparece la actitud primaria, caducada, antieconómica y antisocial del capitalismo trasnochado de finales del siglo XIX, que sólo cuida el rendimiento inmediato del obrero. Ya nos decía Elton Mayo[1], ideas que también se encuentran desfasadas y superadas, a principios del siglo pasado, que el empresario tiene que asimilar que el colaborador es humano, no es una máquina y que el medio donde interactúa está conformado por bloques históricos, sociales y económicos que no deben ser ignorados.  En síntesis, mucho máster, training, coaching, quality… pero, a veces, me da la sensación de que algunos empresarios y ejecutivos acaban de bajarse de una máquina del tiempo que los ha transportado desde la época taylorista y fayolista hasta nuestros días ¿O es que realmente, en la práctica, no hemos avanzado casi nada desde entonces?

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[1] Profesor de la Universidad de Harwad.

Objetivo Empresarial

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Desde el punto de vista genérico[1], la palabra “objetivo” se refiere a todo tipo de metas, fines, orientaciones o valores hacia los que tiende la actividad empresarial. En sentido estricto, al hablar de objetivo nos referimos a ese resultado que está previsto conseguir en un plazo de tiempo determinado(M. Velasco, 1991)[2]. En el terreno empresarial podría considerarse como el estado futuro deseado en la empresa o en algunos de los elementos que la componen. Desarrollar un sistema adecuado de objetivos es extremadamente complicado, siendo único para cada negocio debido a la necesidad de combinar juicios de valor de los directivos, optimización del beneficio, responsabilidad social de la empresa, etc. Las estructuras de los objetivos se suelen concentrar, fundamentalmente, en los beneficios empresariales y el resto de las consideraciones económicas, dejando a un lado las filosofías globales que puedan surgir. No ha existido, ni existe, acuerdo en cual es el objetivo fundamental de la empresa. 

Las distintas teorías administrativas o empresariales[3] han aproximado sus posturas hacia determinados objetivos, los cuales eran criticados por los nuevos enfoques que surgían. Generalmente y hasta hace muy poco tiempo, se admitía como único objetivo la maximización del beneficio. Poco a poco se ha reconocido la existencia de fines muy variados. Para el hombre racional y calculador de la teoría clásica, la consecución del máximo beneficio es el objetivo primero y último de la empresa. Sin embargo, en las teorías posteriores, esta idea evoluciona hacia el reconocimiento de la existencia de responsabilidades sociales. Steiner recoge en su libro “Planificación de la Alta Dirección”[4] el siguiente comentario del teórico Eells: “Para las organizaciones empresariales, no solamente son sus objetivos declarados mucho más numerosos que la búsqueda pura y simple del beneficio; sus fines implícitos son, igualmente, mucho más complejos". 

La cuestión tiende a antropomorfizar la empresa como el hombre de la teoría clásica; pero las corporaciones en acción guardan escasas semejanzas en el homo económicus[5], e incluso con el reconstruido, y postfreudiano, hombre del inconsciente, la irracionalidad y la racionalidad. "Se trata de una compleja asociación de hombres cuyas acciones están, en cierto y variable grado, polarizadas entorno a esa motivación: el beneficio”. Para tener una idea más sólida sobre los conceptos que se manejan en la doctrina sobre la esencia de la empresa y los distintos enfoques a la hora de tratar los objetivos empresariales, es bueno prestar atención a las teorías clásica, de las relaciones humanas, neoclásica, conductistas o del comportamiento, sistemáticas y las deducciones recientes en cuanto a la administración se refiere[6] (formato de texto mejorado en 2010. Imágenes incorporadas en 2012; fuente: sxc.hu). Imagen incorporada con posterioridad; fuente: rvs/2020.

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[1] Collins, J.C.; Porras, J.I. Empresas que perduran: principios exitosos de compañías triunfadoras.. Ed. Norma. 1995. 

[1] Velasco-Carretero, Manuel  (1991). Conceptos y Enfoques Teóricos sobre la Naturaleza de los Objetivos Empresariales. Documentos de trabajo. Departamento de Economía y Administración de Empresas. Universidad de Málaga.

[3] Mintzberg, Henry; Brian, James; Ghoshal, Sumantra. El proceso estratégico. Ed. Prentice Hall. 1998. Hodge, B. Anthony, W. Gales, L. Teoría de la Organización. Ed. Prentice Hall. 1998.

[4] Steiner, George A. Planificación de la Alta Dirección. Eunsa Ed. 1994.

[5] Persky, Joseph. Retrospectives: The Ethology of Homo Economicus. The Journal of Economic Perspectives, 1995.

[6]  Karl Polanyi (1944): La gran transformación. Ed. La Piqueta, 1989.