sábado, 14 de noviembre de 2015

Previsibilidad y maleabilidad

¿Seguro que la estrategia que estoy poniendo en marcha es la ganadora? A sugerencia de Antonio (Gracias), ayer hojeé el artículo que Martin Reeves, Claire Love y Philipp Tillmanns publicaron en septiembre de 2012 en Harvard Business Review, bajo el título Your Strategy Needs a Strategy, que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “Su estrategia necesita una estrategia”, texto que dicen fue la llama que encendió la idea del libro Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right[1] ("Su estrategia necesita una estrategia. Cómo seleccionar y ejecutar el planteamiento adecuado"), también de Martin Reeves pero, en este caso, acompañado de Knut Haanaes y Janmejaya Sinha.

Y es que, según los autores del artículo referenciado, mi estrategia, por lo general, comienza con una evaluación del proyecto empresarial que promuevo, lidero o participo. Y está bien que así sea porque aunque muchos factores de ese negocio afectarán a esa estrategia, puedo reducir todas esas opciones a sólo dos factores que, en el marco de los estilos de dirección (clásico, adaptativo, visionario…), se catalogan de críticos: la previsibilidad y la maleabilidad. El primero en el sentido del cálculo del tiempo futuro y la precisión de la predicción con una cierta confianza, ya sea de la demanda, el rendimiento corporativo, la dinámica competitiva o las propias expectativas del mercado. El segundo factor se mueve en torno a si yo o mis competidores puedo o podemos afectar, condiciona, influir… a ese manojo de factores. 

En cuanto a los estilos de dirección, en una encuesta que realizaron, tres de cada cuatro ejecutivos entendieron que tenían que emplear diferentes enfoques estratégicos en distintas circunstancias. Sin embargo, a juzgar por las prácticas que realmente adoptaron, se estimó que el mismo porcentaje estaba usando sólo los estilos estratégicos clásico y visionario, adaptados a entornos predecibles, significando que sólo uno de cada cuatro se preparó en la práctica para adaptarse a situaciones imprevisibles o para aprovechar una oportunidad para dar forma a una industria en beneficio de su empresa. Dato considerado demasiado bajo para los autores, que piensan que no se puede elegir el estilo estratégico correcto a menos que se juzgue con precisión la forma predecible y maleable del entorno. 

Cuando los autores compararon las percepciones de los ejecutivos con medidas objetivas de sus entornos reales, observaron una fuerte tendencia a sobreestimar ambos factores. Casi la mitad de los ejecutivos creían que podían controlar la incertidumbre en el entorno empresarial a través de sus propias acciones. Más del 80% dijo que el logro de los objetivos dependían de sus propias acciones, más que en las cosas que no podían controlar. En relación a los hábitos, muchos ejecutivos reconocieron la importancia de la construcción de las capacidades de adaptación necesarias para hacer frente a entornos impredecibles, pero menos de uno de cada cinco se sentían lo suficientemente competente en ellos. Lo dejo aquí. Si quieres completar estas ideas y profundizar más, sugiero actives el link del artículo, que te dejo en el primer párrafo (fuente de la imagen: pixabay).

[1] Editado por Harvard Business Review Press en junio de 2015.

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