Luces y sombras de la asincronía laboral

Fuente de la imagen: mvc realizada con el recurso notebook

La manera en que realizamos nuestras actividades laborales cotidianas ha experimentado un giro radical, alejándose de la obligación de acudir diariamente a una oficina con horarios rígidos para dar paso a esquemas flexibles que combinan la asistencia física con las tareas desde el hogar (Mora Aristega et al., 2025): Modelos de Trabajo Híbridos y Flexibilidad Asíncrona (Velasco, 2026). Esta combinación de entornos, adoptada de forma masiva en años recientes, es muy apreciada por permitir una mejor distribución del tiempo y facilitar la atención de los asuntos de carácter familiar (Mababu, 2026). A su vez, disminuye el tránsito vehicular en las grandes urbes y la contaminación ambiental, brindando una opción mucho más amigable con el entorno (Mababu, 2026). A pesar de estas ventajas visibles, la libertad de trabajar desde cualquier sitio esconde riesgos notables, como la dificultad para desconectarse de las obligaciones digitales. De hecho, los datos de las encuestas globales revelan que el ochenta y uno por ciento de las personas bajo estas modalidades revisan sus mensajes de trabajo fuera de su horario regular, con un sesenta y tres por ciento haciéndolo durante los fines de semana (Buffer, 2023). Alrededor del veintidós por ciento de los colaboradores expresa de manera abierta que la incapacidad para desconectarse representa el obstáculo más pesado en su rutina diaria (Buffer, 2023). El hecho de revisar correos electrónicos de manera constante durante los días de descanso genera un desgaste acumulado, lo que demuestra que disponer de flexibilidad horaria requiere de pautas organizacionales claras para medir el rendimiento por resultados reales y no por la simple presencia física en la oficina (Tosca-Vidal, 2022).

Para que esta nueva realidad funcione de manera armoniosa, el éxito de los equipos ya no depende de la vigilancia directa de un supervisor, requiere el desarrollo de capacidades emocionales en las personas que laboran a distancia (González, 2025). Las investigaciones demuestran que quienes poseen mayor empatía y habilidades para regular sus propias emociones logran un desempeño muy superior en sus tareas y colaboran mejor con sus compañeros a través de las pantallas, compensando la lejanía física (González, 2025). Estos dotes socioemocionales resultan de gran ayuda para consolidar la unión de los grupos y mantener una comunicación asertiva a través de medios interactivos (González, 2025). El aprendizaje obtenido en otros campos, como la educación universitaria híbrida bajo el enfoque denominado HyFlex, demuestra que combinar encuentros presenciales con actividades asíncronas virtuales arroja excelentes resultados de rendimiento académico cuando el alumnado dispone de autonomía para decidir su propio camino de aprendizaje (Area-Moreira et al., 2023). Al mismo tiempo, se percibe un distanciamiento evidente entre las expectativas de los directivos, deseosos de regresar a las oficinas para proteger la cohesión interna, y las de los trabajadores, que anhelan retener su flexibilidad para evitar el agotamiento (De Smet et al., 2021). El porvenir del empleo camina hacia un modelo donde la asincronía, es decir, realizar las tareas en momentos diferentes, sea la norma, pero esto requerirá que las corporaciones diseñen sistemas que respeten de forma estricta los tiempos libres y el bienestar de su capital humano (De Smet et al., 2021). Fuente de la imagen: mvc archivo propio.

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Bibliografía

Area-Moreira, M., Bethencourt-Aguilar, A., y Martín-Gómez, S. (2023). HyFlex: Enseñar y aprender de modo híbrido y flexible en la educación superior. RIED-Revista Iberoamericana de Educación a Distancia, 26(1), 141-161. https://doi.org/10.5944/ried.26.1.34023

Buffer. (2023). State Of Remote Work. Buffer en colaboración con Nomad List y Remote OK. https://buffer.com/state-of-remote-work/2023

De Smet, A., Dowling, B., Mysore, M., y Reich, A. (2021). It's time for leaders to get real about hybrid. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/its-time-for-leaders-to-get-real-about-hybrid

González, D. (2025). Beyond salary, emotional intelligence, and performance in hybrid environments. Journal of Management and Human Resources, 3(2), 1-8. https://doi.org/10.5281/zenodo.16740882

Mababu, R. (2026). Modalidades del trabajo en el siglo XXI: trabajo presencial, teletrabajo y trabajo híbrido. En F. J. Cristófol Rodríguez, A. Sandulescu Budea, R. Moreno López, C. Porras Florido, y Á. Martín Gutiérrez (Coords.), Innovación y Transformación Digital en la Sociedad del Siglo XXI (pp. 282-292). Arco-La Muralla.

Mora Aristega, J. E., Menéndez Marquínez, C. A., Uhsca Cuzco, N. E., y Calderón Angulo, R. J. (2025). Modelos de trabajo y la flexibilidad laboral, revisión sistemática. V Congreso Internacional en Ciencias Administrativas, Contables e Informáticas, 10, 183-195. https://doi.org/10.5281/zenodo.18316345

Tosca-Vidal, C. M. (2022). Teletrabajo en el modelo híbrido: alternativa para las organizaciones. Revista de Investigaciones Universidad del Quindío, 34(2), 260-266. https://doi.org/10.33975/riuq.vol34n2.934

Velasco-Carretero, M. (2026). Modelos de Trabajo Híbridos y Flexibilidad Asíncrona. Sitio Educación, Formación y Empleo. Visitado el 10/9/2026.