martes, 6 de noviembre de 2012

Metodología PMI

Ayer, me preguntó un contacto por el Project Management Institute (PMI), que algunas instituciones consultoras lo intentan promover con distinto acierto, a través de cursos, jornadas, charlas-coloquios, certificaciones, …, donde se exponen las ventajas de esta metodología y en ocasiones se pretende propiciar negocio, en lo que a consultoría y posgraduados se refiere.

Básicamente, el PMI es un gran baúl lleno de herramientas, que no necesariamente encierran sistemáticas, a disposición del project manager, para dirigir y controlar un trabajo o actividad. Indudablemente, son innegables los beneficios de este enfoque multidisciplinar en la gestión de proyectos, con loables objetivos como son la formulación de estándares profesionales, la generación de conocimiento a través de la investigación o sus programas de certificación.

Antes de pasar al “pero”, te diré que ya en 1993 y 1994, con motivo de la elaboración de un proyecto de inversión de Lejías Continental, presentado al IFA (hoy Agencia Idea), en el que la industria se trasladaba de su ubicación tradicional, en el Camino Olías (Málaga, España), a la actual, en el Polígono El Viso (Málaga, España), el equipo que tuve el gusto de coordinar ya puso encima de la mesa propuestas de primera mano relacionadas con el Project Management Body of Knowledge (PMBOK), surgido unos años antes (1987).

Y por resaltar otro momento, viajo hasta el periodo 2002-2004, en mi estancia en la entidad del sector agroindustrial, Agrícola Virgen de la Oliva (ver post “Si viene el vino, viene la vida”), aunque en este caso, ya sea por falta de tiempo y de recursos en la implantación de esta metodología, para mí los resultados fueron parciales o relativos. No obstante, posibilitó un cambio de enfoque empresarial y cooperativo, con fuerte connotación en economía social, del que todos los participantes fuimos en mayor o menor medida responsables.

Pero (primer “pero”) como casi todo en esta vida, el PMBOK no es la panacea que todo lo arregla, lo mejora, lo ordena o lo proyecta en una empresa o institución. Sin ir más lejos, ya está un poco remoto el nacimiento del PMI ¿1969? como dirección de proyectos y bajo las premisas de “mandar y vigilar”, si bien en la última década esta perspectiva afortunadamente ha virado hacia el arquetipo de “catalizador” y de “aprender haciendo”.

Pero (segundo “pero”) desde hace unos años, al abrigo del avance tecnológico y programático y bajo la nomenclatura de “métodos ágiles”,  surgen otros enfoques organizativos y de dirección de proyectos, consiguiendo cierto crédito en las distintas comunidades consultoras globales, regionales y locales y que algunos defensores del PMI presuntamente ningunean, cuando no los ignoran directamente. Te enumero unos cuantos: Adaptive Software Development (ASD),  Agile Unified Process (AUP), Crystal Clear, Essential Unified, Process (EssUP), Feature Driven Development (FDD), Kanban, Open Unified Process (OpenUP), Scrum, Método de desarrollo de sistemas dinámicos (DSDM) …

Cierto que existen coincidencias de los métodos anteriormente enumerados con el PMI, pero también diferencias, importantes diría, más bien en el estadio mental del enseñador, prosélito o conceptualizador, en la diatriba que la dirección de proyectos no debe hacer proyectos por sí (PMI), sino para que éstos puedan ser ejecutados por personas, por el equipo, al fin y al cabo. Mi impresión es que los defensores del PMI parecen priorizar los procesos sobre las personas y la metodología ágil hace prevalecer a las personas, el equipo, a los procesos.

En fin. Despunta el alba de este primer martes de noviembre, donde se fraguará la política estadounidense de los próximos cuatro años, y no quiero alargar aún más el ya largo post. En resumen, el PMI tiene su ganado espacio en la dirección de proyectos, pero no es la fórmula magistral, ni mucho menos definitiva, dependerá del caso, del enfoque y de las personas. Te dejo un vídeo con una exposición sobre metodología PMI, subido a Youtube por eoimedia, del ingeniero aeronáutico Adriano Coronel Granados, director comercial del Instituto Nacional de Técnica Aeroespacial (INTA) y coordinador de programas project management de EOI (fuente de la imagen: sxc.hu).

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