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| Fuente de la imagen: Michael_Luenen en pixabay |
Es de suponer que si un equipo directivo disfruta de un coach[1], será beneficioso para la empresa. Sin embargo, si dicho perfil consultor viene impuesto por un tercero, sea éste la matriz societaria, los escalones superiores del organigrama directivo o la propia Administración Pública ante un proceso de saneamiento o reestructuración, puede que la lección que se pretende impartir sea difícil, la convivencia desastrosa y el resultado decepcionante, debido a que el entrenador y el equipo no sean compatibles porque no exista una mínima sintonía emocional. La cuestión se puede empeorar cuando el coach o el tercero no acepta que el equipo o la empresa realmente no necesita esa consultoría.
La Administración Pública suele caer en el error doméstico del padre que lo sabe todo, asignando unilateralmente profesionales, sin consensuar previamente esos perfiles con los “teóricamente” equipos beneficiados. Llegado el caso de estrepitoso fracaso, el tercero achacará ese resultado a que el enfermo estaba en fase terminal y no se pudo hace nada, en vez de reflexionar sobre ese sencillo e importante error de partida. Sugiero que, ante estas situaciones, se estudie el perfil del equipo, así como la procedencia o no de incorporar un coach, consensuando, si procede, la persona que va a realizar ese importante trabajo.
En mi actividad, propongo al cliente reuniones previas con los afectados, por si nuestra "química" no es compatible con la del equipo a entrenar, en cuyo caso, declino la oferta de colaboración. Un último apunte, no confundir coaching con interim management, dirección colateral o administrador concursal (imagen del cuadro “La lección difícil”, de William-Adolphe Bouguereau; fuente:Wikimedia Commons). Imagen incorporada con posterioridad; fuente: Michael_Luenen en pixabay.
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[1] Siguiendo a Whitmore, John. Coaching. Editorial Paidos. 1992.