Transformar Intangibilidad en Tangibilidad

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A principios de la década de los noventa del siglo pasado, R. Kaplan y D. Norton[1] pusieron en circulación lo que desde entonces se conoce como Cuadro de Mando Integral[2], metodología para medir los dinamismos de una empresa en clave estratégica, proveyendo a los directivos de una visión global de la práctica de la actividad empresarial, al tiempo que se posibilita la detección de los desajustes del plan estratégico definido previamente y aplicar las mejoras e iniciativas inevitables para solventar las contingencias. El calificado en aquellas fechas como revolucionario sistema de medición del desempeño, permitía a las organizaciones cuantificar activos intangibles[3]. 

Por otro lado, hace unos años, en el texto “Agujero de gusano”[4], reflexionaba acerca de que necesitamos afinar en la toma de decisiones y creemos que burlar el riesgo a errar el tiro, se encuentra en la clara definición que tengamos de la estrategia empresarial a corto y medio plazo. Pero para atinar en la estrategia hay que tener en cuenta la humanidad de las personas que deciden, puesto que las emociones que fluyen en el día a día, a su vez influyen directamente en el paquete diario de micro-decisiones que conforman el cuadro de mando de un gerente, ejecutivo o directivo.

Te cuento lo anterior porque el fin de semana pasado estuve re-hojeando el texto de Kaplan y Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes[5], que traducido[6] es algo así como “Mapas Estratégicos: Convertir los Activos Intangibles en Resultados Tangibles”, donde, utilizando los datos de una investigación con usuarios del Balanced Scorecard, conciben la herramienta "mapa estratégico", que intenta posibilitar a las empresas la descripción nítida de los vínculos entre activos intangibles y creación de valor. Precisión que, según los creadores de este enfoque, nunca antes fue posible.

Los autores mantienen que la implementación de una sistemática que asegure la creación de valor continuado, depende de la administración de cuatro procesos internos: operaciones, relaciones con los clientes, innovación y procedimientos formales y sociales. Robert y David intentan demostrar cómo las organizaciones empresariales pueden utilizar mapas de estrategia para vincular esos procesos con los resultados pretendidos, midiendo, evaluando y mejorando los hitos ejecutivos más sensibles para la consecución del éxito deseado y orientando las inversiones en capital humano y en la propia organización.

A continuación te dejo un vídeo, a disposición en Youtube cortesía de FOUR PILLARS TV, donde M. Simmons[7] responde a la pregunta ¿Por qué es tan eficaz el mapa estratégico? explicando los orígenes del Mapeo de Estrategia[8] y cómo el proceso proporciona una base extraordinariamente eficaz para la planificación organizacional. Sostiene Simmons que el mapa de Estratégico proporciona una poderosa estructura para la planificación inclusiva, posibilitando, incluso, el encuentro efectivo de grandes grupos de personas para planificar, fomentar el compromiso y suscitar entusiasmo con respecto a la estrategia integral que emerge de la interacción organizativa.

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[1] Kaplan, Robert S.; Norton, D. P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, MA: Harvard Business School Press. 2001.

[2] En inglés Balanced Scorecard.

[3] Como personas, información y relaciones con los clientes.

[4] Velasco Carretero, Manuel. Agujero de gusano. 2010. Sitio visitado el 10/07/2017.

[5] Robert Kaplan y David Norton. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Editorial Harvard Business Review. 2004.

[6] Con mi inglés de los Montes de Málaga.

[7] Michael Simmons es un emprendedor social.

[8] Balanced Scorecard de Kaplan - Norton.