Cómo negociar sin ceder

Foto tomada por Auxi, a mediados de la década de los noventa del siglo pasado, cuando ejercía de Secretario General de Cecap Andalucía (Facep) y me pasaba interminables horas al teléfono negociando con mis compañeros y compañeras de las asociaciones provinciales, directivas confederales, federales y asociativas así como las empresas socios, proveedores de productos y servicios y las instituciones en las que la organización que representaba participaba o se encontraba integrada, incluidos sindicatos y representantes de los consumidores. Todo ello, arropado por un inigualable equipo humano. Desde aquí les mando a todos y todas un fuerte y cálido abrazo. Una de mis frases favoritas era: ¡Sí... ¡de acuerdo! (siempre que la podía decir, se entiende).

En el post “Mejor alternativa posible”[1], te apuntaba a Fischer, R. y Ury, W. (se me olvidó Patton, B. M.) y su texto “Getting to YES” (Llegar al SÍ)[2]. Pues bien, la semana pasada, en el marco de la disciplina Técnicas de Negociación, del Grado en Derecho, bajo la coordinación de Andrés, terminé de resumir en dos mil palabras el compendio “Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder”[3]. Una vez corregido por el profesor, por si es de interés, te lo transcribo a continuación. Empecé el trabajo referenciando a Tanya Alfredson y Azeta Cungu[4], que nombran más de treinta y dos veces a los autores del libro objeto de resumen, en la elaboración de un material conceptual y técnico “Teoría y práctica de la negociación” para EASYPol[5], entendiendo la negociación como un proceso que puede abordarse de distintas maneras y, con independencia de la maniobra que se prefiera, consideran que el éxito reside en lo bien que uno se disponga para la negociación, siendo la clave para negociar exitosamente la capacidad de considerar todos los elementos del negocio, identificando las opciones, discurriendo sobre ellas, mirando en perspectiva, siendo equitativos y decentes. Percibiendo a la otra parte como socio y no como un contendiente o antagonista, trabajando codo con codo, se tiene la oportunidad de introducir soluciones beneficiosas para todas las partes.

Fischer, R., Ury, W. y Patton, B.M. describen inicialmente la negociación basada en posiciones, que puede ser suave, dócil (apoyada en la importancia de construir y mantener una relación), dura, perseverante (su propósito es la victoria) o mixta, expresando las ventajas e inconveniente que puede tener cada una. Por otro lado, la negociación basada en principios o fundamentada en los méritos es la que se ha desarrollado en el Proyecto de Negociación de Harvard. La misma se sustenta en cuatro puntos: separar a las personas del problema, concentrarse en los intereses no en las posiciones, generar o inventar opciones que tengan un beneficio mutuo e insistir en criterios que sean objetivos y que el resultado se base en ellos. En la negociación basada en principios, las cuatro propuestas básicas se tienen en cuenta en las distintas fases que se generan: Análisis, donde se examina la información para llegar a un diagnóstico; Planeación, fase en la que se han de generar opciones y criterios adicionales para seleccionar dichas opciones y Discusión: generando cada parte las opciones más ventajosas para ambas, se buscarán acuerdos que se basen en criterios objetivos para resolver intereses opuestos. Otro aspecto sumamente importante lo constituye el hecho de que si en la negociación basada en posiciones se corría el riesgo de llegar a un acuerdo no prudente y desequilibrado, en la negociación basada en principios predominan las opciones que son placenteras para ambas partes y con criterios ecuánimes, generándose convenios juiciosos. 

En cuanto al texto, los autores lo centran en la negociación basada en principios, desgranando los cuatro apartados básicos que consideran. El primer punto trata de la separación de las personas del problema. Las tergiversaciones que brotan a la hora de confrontar un inconveniente, las emociones que nos embarazan y que nos hacen impredecibles, así como nuestras propias necesidades de sentirnos bien con nosotros mismos y con los demás, pueden incitarnos a estar más sinceros a los intereses de la otra parte. Una forma de enfrentar estos contextos es distinguir el escenario como lo percibe el otro negociador, es decir, colocarse en el lugar del otro. Al igual que reconocer como legítimas las emociones de ambas partes e intentar una comunicación fluida y clara, también es primordial atender al otro de forma atenta para vislumbrar su mensaje, así como conversar de forma nítida, con la intención de ajustar el mensaje. Asimismo, el establecimiento de una correspondencia precedente a la negociación, tanto personal como organizacional, salvaguarda a las personas de cara a los desafíos y envites del proceso negociador, destilando hacia el discernimiento de sentirse socios o beneficiarios que investigan conjuntamente un procedimiento favorable y justo para ambos. El segundo apartado trata de la concentración en los intereses, no en las posiciones. Las necesidades, aspiraciones o inquietudes de las personas son los intereses que inspiran a tomar una perspectiva concreta. 

Puede atinarse un estado alternativo que consienta agenciar los intereses de las partes, dejando a un lado las discrepancias o diferencias entre ambas posiciones negociadoras o los puntos de no encuentro o conflictivos. La empatía o atributo de situarse en lugar del otro, es una habilidad que proporciona esa exploración de los intereses comunes. Dicha pericia supone partir de la idea que los intereses prioritarios son las necesidades humanas esenciales, informar debidamente nuestros propios y determinados intereses, mostrándose de acuerdo y teniendo en cuenta, a la vez, los de la otra parte. Igualmente, hay que concentrarse en amparar briosamente nuestros propios intereses, sin dejar a un lado el respeto y las buenas maneras hacia la otra parte, al tiempo que se apoya con igual brío a las personas que conforman la interlocución, generando una mezcolanza de “ofensiva” y “sustento” que facilita el éxito en la negociación. En cuanto al tercer punto, los autores proponen la invención de opciones de mutuo beneficio. Para ello, se hace necesario superar las dificultades (del tipo: juicio prematuro, la búsqueda de una única respuesta, considerar las opciones como un todo o nada y la consideración de que la “solución del problema de ellos es de ellos”), que imposibilitan instituir nuevas iniciativas. Igualmente, averiguar expectativas a través de la técnica de la tormenta de ideas o el diagrama circular, donde se circula de lo concreto a lo general, y viceversa, consienten la generación de opciones antes de decidirse por la más apropiada o la más adecuada. 

A este tenor, puede acudirse al razonamiento del inconveniente imaginando el punto de vista de diferentes expertos, escudriñando que ambas partes se distingan favorecidas, equilibrando los intereses comunes, complementando los intereses desiguales, proveyendo su disposición, procurando una contestación, no generando un problema, basándose en posibles precedentes sobre respuestas de la otra parte que legitimen su propia propuesta de solución y presentando una proposición donde la posible contestación a la misma pueda darse con un simple “si”, dará en blando, es decir, posibilitará la decisión de la otra parte. En el apartado cuatro, Ury, Fischer y Patton promueven una perenne insistencia en que los discernimientos sean imparciales, neutrales. Dada la complicación que implica enderezar las discrepancias de intereses apoyándose en la voluntad de las partes, es preciso hacer uso de razonamientos y criterios objetivos. La negociación basada en principios favorece la consecución de pactos reflexivos, razonables y justos, a lo que favorecerán unos criterios eficientes con apoyo científico, si procede. Cuantas más partes se inmiscuyan en la negociación, más necesario será hacer uso de criterios que no solo sean autónomos de la voluntad de las partes, sino que sean prácticos y fidedignos. En la resolución de conflictos se puede hacer uso de procedimientos equitativos como alternarse, echar suertes, dejar que otra persona resuelva, etc. 

El encontrarse abiertos al razonamiento y a hacer uso de criterios objetivos para encontrar la solución, es lo que propicia que la negociación basada en principios sea tan concluyente y eficaz. Tampoco se debe ceder nunca en la presión interna o externa, pero sí debemos condescender ante los principios. Apoyarse en los méritos, virtudes o cualidades en una negociación, proporciona que la otra parte entre en el juego de forma que pueda lograr sus intereses prioritarios, de ahí que la destreza de la negociación basada en principios sea predominante respecto a la que se basa en posiciones. Por otro lado, hay que considerar que la otra parte puede ser más poderosa o bien no entre en el juego o su juego sea sucio. Por ejemplo, si ellos son más poderosos, se debe buscar un régimen de negociación que nos salvaguarde ante un acuerdo que se debería impugnar y nos ayude a obtener el máximo partido de las ventajas que podamos tener, de forma que, en síntesis, se logren compensar lo máximo posible nuestros intereses. Para preservarnos, podemos hacer uso de un mínimo, aunque ello podría imposibilitar llegar a una solución que pudiera ser juicioso aceptar. Como opción al mínimo está el conocer nuestra Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN), de forma que dentro de las expectativas se pueda decidir la que más se aproxime a nuestros intereses. No hay que caer en el desliz de ver las distintas disyuntivas como un todo. 

Caso de no llegar a un acuerdo, se debe seleccionar una sola de dichas alternativas. Asimismo, la fijación de un procedimiento de alerta que admita una solución menos que perfecta pero mejor que nuestro MAAN, consiente contar con un margen de reserva, de forma que si resolviésemos hacer uso de un mediador, éste tendría cierto espacio para maniobrar. Evidentemente, mientras mayor es nuestro MAAN, mayor será nuestro poder. A efectos de negociación entre organizaciones, el poder relativo de negociación está determinado por la mejor elección disponible para cada parte. Para encontrar nuestro MAAN hay que crear una lista de acciones que puedan ejecutarse caso de no llegar a un acuerdo, así como optimizar algunas de las ideas más promisorias y cambiarlas en opciones prácticas, seleccionando posteriormente la mejor de estas opciones. Solo si el MAAN es competentemente encantador, será ventajoso irse de la lengua a la otra parte. Igualmente, ha de tenerse en cuenta el MAAN de la otra parte como medio más proporcionado para entenderse con otro negociador supuestamente más poderoso. Si ambas partes tienen un MAAN atrayente, puede que la mejor opción sea no llegar a un acuerdo. Caso de que la otra parte no entre en el juego, hay que fijar la atención en las cualidades, los méritos, asentándose en tres maniobras estratégicas elementales: concentrarse en las virtudes en lugar de en las posiciones, de forma que se deje abierta la eventualidad de éxito para quienes estén dispuestos a discutir los intereses, opciones y criterios, centrarse en lo que ellos pueden hacer o jujitsu ("el arte de suavidad", castellanizado: “jiujitsu”) de la negociación o bien hacer uso de lo que pueda concebir una tercera persona entrenada en el arte de dirigir hacia intereses, criterios y opciones. 

Caso de hacer uso de un mediador, un procedimiento muy efectivo es el de mediación con un texto. En cuanto al jujitsu[6] de la negociación, éste consiste en que cuando la otra parte empuje, se derive el ataque dirigiéndolo hacia el problema, lo que supone monopolizar la fuerza del otro para el fin propio. Se deben considerar los intereses que pueden estar detrás de la oferta de la otra parte y averiguar formas para optimizarla, partiendo del supuesto de que ellos están pretendiendo sinceramente tener en cuenta los intereses básicos de ambos. En lugar de defender las ideas propias, se le puede pedir a la otra parte que la fiscalicen y asesoren, alterando la situación negociadora e, incluso, pidiendo consejo a la otra parte. También, podemos esgrimir mañas como preguntar y pausar, utilizando el silencio como efectista arma, en el sentido de provocar empates mentales que obliguen a ser quebrados por la otra parte. Otro modo consiste en el catalogado como procedimiento con un solo texto, que consiste en diseñar una propuesta y someterla a crítica de un tercero, manteniéndose abierto a las correcciones que procedan. En definitiva, convertir la arremetida a nuestros intereses en una embestida al problema propiamente dicho. Finalmente, los autores plantean domar al negociador implacable, a partir de la respuesta a la cuestión ¿Qué pasa si ellos juegan sucio? O lo que es lo mismo: negociaciones o tácticas sucias: engaño deliberado, autoridad ambigua, intenciones dudosas, guerra psicológica, situaciones tensas, ataques personales, amenazas, negativa a negociar, exigencias exageradas o crecientes, atrincheramiento, socio inconmovible, demoras premeditadas, tómelo o déjelo... 

En primer lugar, es necesario reconocer cuanto antes los trucos y malas artes que la otra parte está utilizando. Seguidamente, este reconocimiento hecho explícito puede actuar de neutralización de esas cuestionadas tácticas y propiciar la oportunidad de negociar las nuevas reglas del juego, separando a la persona del problema, concentrándose en los intereses, promoviendo puntos de encuentro positivos o acudiendo a nuestro MAAN. Concluyen Ury, Fischer y Patton reconociendo que todo lo que contiene el libro ya lo intuíamos o sabíamos con anterioridad a su lectura, la importancia de aprender haciendo y la trascendencia del concepto “ganar”, en el sentido de conseguir un mejor proceso para tratar las diferencias que surgirán en la negociación, de forma que se pueda conseguir la satisfacción de obtener lo que nos merecemos y, simultáneamente, actuar con decencia. En mi opinión, William Ury, Bruce Patton y Roger Fisher, a partir de la concepción de la negociación como un evento acostumbrado y habitual en nuestras vidas, pero no fácil, promueven determinado conocimiento para que podamos afrontar cualquier tipo de negociación, posibilitando acuerdos de distinta índole, ya sean profesionales, laborales, empresariales, políticos o en nuestro ámbito interno o íntimo (amistades, de pareja, paterno filiales…). Los autores parten de sus investigaciones en Harvard sobre negociación, para proponernos una orientación áspera en las cualidades y laxa en las personas, con el objetivo de conseguir pactos reflexivos, juiciosos y equilibrados, amparando una interacción proactiva con la otra parte.

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[1] Velasco Carretero, Manuel. Mejor alternativa posible. 2014. Sitio visitado el 21/11/2014.

[2] Fisher and Ury, Roger and William (2011). Getting to YES. Penguin Books.. En español: “¡Sí, de acuerdo! Cómo negociar sin ceder”. Editorial Norma. 1981. Disponible el 30/10/2014 en el siguiente link: http://www.uchile.cl/documentos/si-de-acuerdo-como-negociar-sin-ceder-fisher-ury-y-patton-pdf_90753_1_5938.pdf. Gentileza de la Universidad de Chile.

[3] Fischer, R., Ury, W., & Patton, B. M. (1993). Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Colombia: Editorial Norma.

[4] Tanya Alfredson, John Hopkins University, Baltimore, Maryland, Estados Unidos. Azeta Cungu, Servicio de Apoyo para Políticas Agrarias, División de Asistencia a las Políticas y Movilización de Recursos, FAO, Roma, Italia. “Teoría y práctica de la negociación”. Programa de creación de capacidad en materia de políticas y estrategias para la agricultura y el desarrollo rural.

http://www.fao.org/docs/up/easypol/745/4-5_negotiation_background_paper_179es.pdf. Última vez visitada la página: 16/11/2014.

[5]  EASYPol. http://www.fao.org/easypol/output/.  Última vez visitada la página: 16/11/2014.

[6] Arte marcial japonés clásico o Koryu Budo, que abarca una variedad amplia de sistemas de combate modernos basados en la defensa "sin armas" de uno o más agresores, tanto armados como desarmados. "Jiu Jitsu Complete" Kiyose Nakae, Carol Publishing Group, 1958.