domingo, 3 de agosto de 2014

La relatividad del business plan

Hace unos años, en “Menos garabateo”, te apuntaba la reflexión de Kate Lister en Entrepreneur (Myth of the Business Plan): 

“Un gran plan de negocio puede lograrle una ventajosa evaluación en la escuela de negocios de turno, pero en la vida las valiosas distinciones se consiguen con victorias. Así que deje de garabatear y vaya a poner en marcha algo”.

En otro sitio, “Lo aguanta todo”, te escribía la respuesta de Carlos V a Francisco I: “El papel lo aguanta todo” (Fuente “No todo está derecho”), en el sentido que lo escrito o programado no tiene por qué coincidir con lo ejecutado o la propia realidad de los hechos pronosticados.

Fortaleciendo la hipótesis de la relatividad de los planes de negocio se encuentra la opinión de Cecilia Hegarty y Simon Bridge[1], en el sentido que tradicionalmente la experticia ha aceptado que los planes de negocio constituyen una porción trascendental del proceso de programación estratégica de cualquier empresa, no poniendo en duda el presunto papel en el éxito de los emprendimientos. 

Sin embargo, estos técnicos, rimbombantes y filosofados “Business Plans” no suelen registrar aspectos previsionales tan sumamente importantes como la incertidumbre, lo que propicia la consolidación de la tesis de que los planes de negocio no sirven para nada. Cecilia y Simon abogan por complementar estos estudios económicos, financieros, operativos y comerciales de futuros con una ristra de habilidades que posibiliten suficiente aforo al cambio, al aprendizaje y, por derivación, al inherente riesgo (Fuente de la imagen: sxc.hu).

[1] Cecilia Hegarty y Simon Bridge. “Beyond the Business Plan: 10 Principles for New Venture Explorers”. Edit. Palgrave Macmillan. 2013

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