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| Fuente de la imagen: msm |
(Aviso, post largo) A mediados de septiembre, en la Comunidad Consultoría Estratégica, inauguró Mark un foro de debate con el título Consultoría Estratégica vs. Gerencia Estratégica, con el argumento de que muchos profesionales son consultores y gerentes al mismo tiempo, asistiendo a programas de MBA o PhD donde ahondan en el tema "Estratégico". En ese sentido, percibe la existencia de coincidencias y divergencias sobre el concepto de Consultoría Estratégica. Deja preguntas como las siguientes: ¿Por qué una empresa con profesionales bien capacitados y con experiencias gerenciales exitosas requerirían del servicio de una consultoría estratégica. Finalmente ¿Qué diferencia al consultor del gerente "estratégico"? Seguidamente, procuraré sintetizar algunas de las numerosas participaciones. Alberto expresa que los cambios no los produce la evolución de las empresas, sino la evolución de los mercados, insistiendo en que este tipo de planteamientos lleva a graves errores. Las empresas no crean demanda, solo oferta. Recurre a una frase de Sawielly G. Tarkakover, un aventajado estratega: "La táctica consiste en saber qué hacer cuando hay algo que hacer. La estrategia, en saber qué hacer cuando no hay nada que hacer". Afirma que se suele confundir las Tácticas, con Estrategias. Razona por Estrategia, el enfoque o rumbo hacía el futuro, donde se apuntan todos los recursos críticos de una organización. Algo así como la apuesta que se haga cara al futuro. Este enfoque o rumbo, es potestad del presidente y la Junta directiva de cada Organización. Ellos deben ser quienes mejor conozcan su organización, y quienes deben tener claro hacía dónde posicionarla. El cómo posicionarla la considera como Tácticas.
En su opinión, se llama equivocadamente Estrategias a todo aquello cuando una empresa no sabe qué hacer, aun cuando haya conocimientos y tácticas para resolver sus problemas o acercarse a sus objetivos. Y sólo se llama táctica cuando se conocen las respuestas. En ambos casos, cree que se habla de un conocimiento que no es necesario inventarlo[1], y se olvida que la estrategia, en estado más puro, es aquélla que viene de la creación o invención creativa, aportando una visión nueva y rompedora del futuro de una organización. El problema y la confusión llegan cuando al pasar de la teoría a la práctica nos esforzamos en hacer una abstracción sobre cada caso a estudio. Finaliza con la cita de Séneca: “para saber no es suficiente con haberlo aprendido”. Juan Jesús pondera que las estrategias corporativas y de negocio son las que realmente tendrían que definir la estructura de la organización, que debería ser lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios producidos por la evolución de la empresa. La Gerencia siempre tiene que tener vertiente estratégica. Cree que el problema a debatir sería cuando debería acudirse a la Consultoría Estratégica; hasta qué punto la Dirección de la empresa es capaz por sí sola de planificar y buscar las mejoras estrategias para aumentar el valor de la empresa. En cuanto a las estrategias de las empresas son las que se deben adaptar a la evolución de los mercados y ahí es donde la consultoría estratégica tiene que intervenir. En su opinión, se trata de dos conceptos totalmente dependientes entre sí: la Estrategia responde a la pregunta sobre ¿Qué debemos hacer ante una determinada situación?, mientras que la táctica contesta a ¿Cómo podemos llevar a cabo nuestros planes e ideas?. Si tenemos claro esto, no debería haber confusión entre ambos términos.
La cuestión radica en que no se puede aplicar de manera independiente, de forma que sin táctica la estrategia nunca podría concretarse, pues no encontraríamos el camino para alcanzar los planes que diseñamos, y a su vez sin estrategia no tendríamos objetivos claros para poner en práctica nuestras tácticas. Por eso cree que el problema no es tanto de confusión entre ambos, sino de que como con las teorías las estrategias muchas veces se quedan en eso, en buenas ideas o buenos proyectos que nunca llegan a buen fin y que al final se sustituyen por planes de acción mal definidos o improvisados. Irrumpe en escena Esteban, definiendo: Talento = capacidad de relacionarse y desarrollar habilidades válidas para la organización y desarrollar negocios. Capital Humano = Intangible de un negocio difícilmente cuantificable pero sin este intangible y su desarrollo el negocio no tiene futuro. Capital Intelectual = Conocimiento que tiene el Capital Humano de un negocio, dicho conocimiento es el necesario para desarrollar el negocio, su correcta gestión garantiza continuidad. Concibe que actuar como consultor estratégico supone tener una formación, experiencia multifuncional y contrastada con su interior y entorno global en tanto que gerente estratégico supone una visión más interiorizada y limitada por el día a día, con escaso horizonte. El Gerente estratégico está orientado al día a día con los planes de acción fruto de un plan estratégico y que debe responder en el corto plazo al consejo de administración a los resultados del negocio. Por su parte, el consultor estratégico reflexiona con las acciones del día a día y es capaz de aplicarlas para un futuro inmediato considerándolas en su medio inmediato y en su medio futuro debe ser o es un visionario, sabe dar de comer a las gallinas y ver el vuelo de las águilas (proyección).
Sugiere Álex que recurramos al diccionario de la lengua Española para definir esas tres frases que ahora están de moda: Talento, Capital Humano y Capital Intelectual, expresando que es un error vincular el Capital a Humano, siendo puro esnobismo aplicar este término. Igualmente respecto a Capital Intelectual. Son ejemplos de como utilizar términos incorrectos para definir una única "cosa" el conocimiento (en su sentido más amplio). Félix considera que el trabajo de un consultor estratégico es muy importante y debe ayudar o colaborar con los llamados "gerentes estratégicos". Cree que esa figura no debería existir ya que si fueran buenos estrategas, no harían falta ni los consultores. Si la evolución estratégica fuera correcta, no haría falta el cambio, éste siempre es drástico y no asumido por todos. En cuanto a qué consultoría escoger, tiende a la que toca de pies en el suelo, la que sabe vender un tema a la dirección, sin cambiarlo todo, porque no todo está mal y además con un lenguaje asimilable, porque si no, nadie entiende los objetivos. En realidad cree en la consultoría estratégica, cuando ésta da un valor añadido, pero no cuando hace de "corre, ve y dile" y por desgracia en muchas ocasiones piensa que es así. Francisco madura que la afirmación "la gerencia siempre tiene que ser estratégica" abriga una visión sesgada, por los fundamentos del foro en la que se sitúa. Si bien es cierto que en el trabajo diario de un gerente se encuentra con muchas decisiones de tipo estratégico, también se observará la necesidad para decisiones de tipo táctico; e incluso en empresas de menor porte, decisiones operacionales. Para Victoria, el gerente estratégico es un estratega de su negocio, un gran conocedor de los factores que hasta la fecha han influido en él, tanto positivamente como negativamente. Posee un feedback de notable calidad.
Pero también posee limitaciones impuestas por la cultura empresarial de la que forma parte, y que pueden impedirle ampliar su visión estratégica o valorar objetivamente determinados factores. El consultor estratégico es un estratega global, multisectorial y externo. Su punto de vista global aporta una visión más amplia. Su experiencia profesional en los distintos sectores, le permite extrapolar soluciones de unos a otros. Finalmente, su carácter externo, rompe con las barreras culturales o rutinas que en muchas ocasiones impiden realmente la toma de decisiones efectivas. Finaliza apuntando que la alianza/colaboración de un gerente estratégico[2] y un consultor estratégico[3] bien llevada a cabo, es sinónimo de éxito. Claudia juzga que hay una simple y muy sencilla diferencia entre la consultoría y la gerencia estratégica, mas importante que las herramientas empleadas y capacidades[4]. La capacidad del consultor de ver en el entorno sin los vicios de la operación diaria, es bien cierto que debe conocer el entorno macro[5], pero ese también lo conoce la gerencia, pero se contrata a un consultor no para que diga cosas que ya se saben, ni para que enseñe las que no se conocen, simplemente para que ayude a realizar lo que no se ha podido concluir, analizar lo que se ha escapado y, sobre todo, para ayudar a establecer lo que se sabe que se quiere alcanzar, sin distraerse de la operación diaria de lo que hoy se debe cubrir. Para Mark, existen muchas organizaciones reactivas, donde los intereses particulares priman sobre los corporativos y sobre los de la sociedad; es ahí donde el Consultor Estratégico marca distancia sobre el Gerente Estratégico, por esa capacidad de contrastar la realidad de una organización con otras y determinar el verdadero enfoque e importancia para cada una de ellas[6]. Imagen incorporada con posterioridad; fuente: msm.
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[1] Ej. Tácticas de Dirección Comercial, en vez de Estrategias.
[2] Poseedor del conocimiento.
[3] Global, multisectorial y externo.
[4] Entiéndase como capital humano etc. o si esta bien empleada la táctica.
[5] Económico, financiero, etc.
[6] Imágenes incorporadas con posterioridad; fuente: sxc.hu. Los links no funcionan, puesto que Neurona se integró en Xing y se modificaron las direcciones virtuales públicas de los perfiles de participantes en el foro.
