No está el mañana en el ayer escrito

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“Los hombres son tan iguales como desiguales” (N. Bobbio). Hace ahora siete años de mi traslado transitorio a Madrid capital, enviado para reconstruir la CECAP[1], con los objetivos específicos de actuar de bisagra entre los políticos que se iban y los nuevos representantes de los empresarios que habían ganado las elecciones, analizar los puestos de trabajo y competencias existentes del equipo administrativo, proceder a reorganizar la confederación en el aspecto asociativo y, en resumen, poner en marcha el extenso programa electoral del nuevo Comité Ejecutivo Confederal, proyecto en el que había participado como uno de los ponentes o redactores. Días antes de mi éxodo del Sur, fui invitado por la asociación granadina a un seminario sobre Gestión por Competencias, coordinado por María José[2]. El curso se desarrolló en fin de semana, en un bonito hotel de la Costa del Sol. “El secreto de la riqueza ya no es la tierra ni las materias primas, ni siquiera el dinero. Es la inteligencia y la habilidad para utilizarla” (Charles Handy). Después de un interesante primer módulo sobre arquitecturas, ingenierías, estrategia, reingeniería de procesos y de comportamientos, ventajas competitivas y aplanamiento de la pirámide de gestión y empowement, la entrenadora nos dibujó las competencias profesionales como el adiestramiento eficiente de las facultades que conforman el ejercicio de una tarea o proceso, en relación a la altura profesional idónea. Es el potencial profesional necesario para llevar a cabo, con éxito, las tareas y procesos asignados a un puesto de trabajo concreto.“No está el mañana en el ayer escrito” (Antonio Machado). A nivel organizacional, la ventaja competitiva que puede llegar a tener una empresa radica en la propia disposición para asumir los cambios y en el compromiso de las personas que forman parte de esa organización de adaptarse a los nuevos cambios. 

A nivel del colaborador, la ventaja competitiva se encuentra en no cuidar sólo de su empleo, sino de su empleabilidad, es decir, de su capacidad para ser "metahabilidosos" y empleables, generando un perfil de trabajador con una mayor cualificación profesional. Finalizó con un razonamiento y detalle de la adecuación de la normativa de cualificaciones profesionales, categorías equivalentes, horizontalidad de los convenios y un interesante análisis sobre las perspectivas reales de aplicación de la gestión por competencias. Desde 1995 venía leyendo artículos en la prensa acerca de la reforma laboral y las nuevas cualificaciones profesionales. Todavía guardo recortes de crónicas sobre el referente[3]. Aquel seminario me vino como anillo al dedo, cerrando mi primera fase formativa acerca de las Competencias Profesionales. Ya en Madrid, cuando contraté a una empresa de RRHH la selección del nuevo gerente de la confederación, propuse que estudiara y, si procedía, incorporara al anuncio el texto: Retribución basada en un programa de gestión por competencias consensuado con el candidato[4]. Si no recuerdo mal, la oferta se insertó en el ABC y en El País; quedé gratamente sorprendido con la imagen que dimos y, sobre todo, con el número de historiales profesionales cualificados que se recibieron. Sí, han pasado ya unos años; ¿Qué hemos avanzado? "Todos los días en África se levanta un león, sabe que tiene que correr más que la gacela más rápida o morirá de hambre. Todos los días en África se levanta una gacela, sabe que tiene que correr más que el león más lento o morirá de hambre. Da igual que seáis leones o gacelas, cuando salga el sol lo mejor es que os encuentre corriendo” (López de Arriortúa en el XXIX Congreso de AEDIPE). Saludos (Fuente de la imagen: archivo propio).

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[1] Confederación Española de Empresas de Formación. Todo un verano en la Gran Vía, ¡uf!, menos mal que el restaurante gallego de la zona atenuaba mi suplicio.

[2] Gracias amigas y amigos.

[3] El País Negocios (3/12/1995 Competencias de empleados, 14/4/1996 No quedarse desfasado, etc.) ABC (4/3/1996 Broadbanding, 19/5/1996 Competencias, el ADN de la organización, etc.).

[4] O algo similar.

¿Producir y satisfacer globalmente?

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Según George A. Steiner[1], no existe ninguna fórmula para determinar el conjunto de intenciones de una empresa, ya que puede variar un detalle de una a otra y de un momento a otro. Desde hace mucho tiempo, los seres humanos comenzaron a formar grupos organizados para alcanzar destinos y empeños que no podían lograr como individuos. Desde hace también bastante tiempo, el fin de estos grupos era la creación de un superávit. La maximización del beneficio fue considerado por la Teoría Clásica de la Administración como el fin fundamental al que deben cabalgar las unidades económicas de producción. Poco a poco se comienza a tener en consideración las incertidumbres existentes en el mundo real. De esta forma, aparece, a principios de los años treinta del siglo XX, una corriente de pensamiento económico con dos aspiraciones fundamentales: producir y satisfacer. 

Se pasa, por tanto, de una empresa cerrada al exterior, fayoliana y tayloriana, a una empresa también cerrada pero donde existe el “hombre social”. La situación económica y social de los países desarrollados después de la Segunda Guerra Mundial, hace evolucionar los objetivos de la empresa hacia la consecución de un crecimiento económico en coordinación con la sociedad (la organización como sistema abierto), pero volviendo a algunos de los principios de las sociedades empresariales clásicas, como puede ser la idea de “actor racional”. Si de cara a la Sociedad el beneficio no es ya el hito único de la empresa, se abre una puerta para que las corporaciones asuman diversos tipos de responsabilidades sociales. En este sentido, una parte importante de los estudiosos apuntan la necesidad de alcanzar un equilibrio apropiado. Los objetivos y fines realistas son los más preferibles.

Desde finales de la década de los ochenta del siglo pasado, existía una tendencia a considerar a la empresa como un sistema abierto e integrado con el resto de los sistemas de la propia sociedad. Por otro lado, este sistema, a su vez, está compuesto de unos subsistemas, los cuales también se encuentran integrados. Penetrando y envolviendo a todo el conjunto se descubren las ideas relacionadas directamente con la responsabilidad social corporativa (RSC), de nuevo, tan de moda en el siglo XXI. Los teóricos de la empresa nos dicen que actualmente la idea de “aldea global”, apoyada en los recursos tecnológicos, fundamentalmente Internet, se está extendiendo al concepto de administración de las organizaciones empresariales. En este contexto, la cultura debe tener un papel predominante en la gestión de esta administración y en la consecución de su fin esencial ¿Cuál es éste? ¿Producir y satisfacer, ahora, globalmente?[2].

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[1] Steiner, George A. Strategic Planning. Ed. Macmilan. 1979. 

[2] Imagen incorporada posteriormente; fuente: mvc archivo propio.

El impacto de la tecnología en las organizaciones

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Me ha recordado una compañera de la facultad la valiosa aportación de Joan Woodward al estudio del impacto de la tecnología sobre las organizaciones. Gracias. Cierto es que esta investigadora británica dudó y echó por tierra la teoría de un solo molde de administración para todas las empresas. 

Analizó la empresa industrial y demostró que existía una práctica concreta de organización acomodada a cada escenario técnico, sentando los cimientos de un nuevo enfoque de análisis de las prácticas administrativas de las organizaciones. Posteriormente, Charles Perrow amplió esta idea a las empresas del sector servicios.

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[1] Actualización de links, incorrecciones, y formato de texto con posterioridad; fuente de la imagen: sxc.hu mvc archivo propio.